中 坚 力 量 6 堂 课
2015年09月19-20日(上海) 2015年09月24-25日(深圳)
2015年11月07-08日(深圳) 2015年11月14-15日(上海)
2015年11月21-22日(北京) 2015年11月28-29日(广州)
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课程背景:
★假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，
好球也要变成臭球。
★假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。
培训目的：
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"
这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏
老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是
人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最
大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授
的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯
才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。
课程特色：
本课程历时7年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。
参加对象：
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理
绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员
培训形式：
2天互动式培训,15个经典案例
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课程提纲：
第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？
第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？
第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？
第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？
第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？
第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们
想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?
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讲师介绍:薛灿宏先生
★清华大学总裁班特聘讲师，
★曾任红豆集团管理顾问，
★曾任江苏科行集团管理顾问
★常年为：创维集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报
喜鸟、泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城
润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、安徽交通
集团等企业提供培训。
著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大出版社，合著），课程
包《如何做好中层管理者》（东方音像出版社）,《计划的制定与管控》（北京大学出版社）。
★创维液晶器件（深圳）公司总经理李小放：
"课程内容非常贴近我们企业的实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。"
★新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉：
"在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有收益。"
★嘉吉粮油（东莞）有限公司大厂长卢灿明：
"培训不在于学到什么理论，重要的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型
的培训师。"
★江苏光芒集团董事长范朝洪:
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。
★山西经纬纺机党委书记库冠群:
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。
★中建五局土木工程公司总经理姚子辉:
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。
★厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁:
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
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会务组织：励源企业顾问有限公司
全国统一服务热线：4008899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
费用：5800元/2人，不再优惠，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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2015年9月11日星期五
2015年9月6日星期日
如遭遇强势供应商,这样化解
采购流程优化及供应商评估与管理
2015年09月22-23日(上海)
2015年10月10-11日(深圳)
2015年10月31-11-1日(广州)
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课*程*前*言：
时至2015，采购职业经理人应具备哪些能力和素质？采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，
采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类
管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商
还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
课*程*收*获：
供应商管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
培*训*对*象：
高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
学*习*费*用：3200元/人，4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等)；
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课*程*安*排：
第一讲：供应商管理的挑战有哪些？
供应商参假出事，采购方有无责任
"家丑"怎么会曝光
如何提升我们的采购能力及操守？
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
如何实施采购轮岗制度
完善的采购制度体系
外资与民企相互学习些什么？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的功能流程是什么？
'确定采购要求'的标准依据是什么
零售业的'确定采购要求'
门店应该引进何种新品
'寻找供应商'时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
如何做到"性价比"最高
砍价的方式
"采购计划"包含哪些内容
'付款'工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
什么是'全责制与分段制'
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果
如何做好采购运作流程的优化
如何将公司现行的采购运作画成流程图
第二步：调整流程中不合理的部分
第三步：调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
制造业采购岗位设置的基本模式
设定'现金（紧急）采购员'的意义
第四步：更新"岗位职责说明书"
《岗位职责说明书》应包括哪些内容
采购人员的职责分配
第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购管理有几大类别？
原材料、运作性采购物品如何分类
采购物品分类的作用是什么？
分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好？
哪种物品应经销商综合化
集中采购的优缺点
采购中心与各单位的采购分工
买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？
买卖关系的确定
如何降低各类物品的采购成本
服务性供应商的分类意义是什么
采购物品分类的关键难度是什么
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
商贸性采购的物品如何分类
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理？
第四讲：如何做好供应市场的调查？
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成'生产'难度的因素有哪些？
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商，我选谁？
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点？
营销模式
供应链特性
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
什么是CPI指标？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？
第五讲：如何选对我们的采购对象？
供应商表现的分类
如何减少傲慢型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
如何选择恰当的供应商生产类型
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤
第一步：供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？
管理认证的意义
培训评估为什么重要
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力？
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
不同生产类型供应商的评估重点
服务性供应商的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商（经销商）的评估
第二步:应该问谁？
第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
第四步：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准
第五步：新供应商评估审批表的填报
'新供应商评估审批表'模版
什么是供应商的认证？
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
案例分析1
口头协议有效吗?
案例分析2
不同合同类型的纠纷
案例分析3
合同法的四项基本原则
案例分析4
要约与要约邀请
案例分析5
签了字的合同可以改吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
如何与"领导选定"的供应商相处
如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处
第二节：采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商及时收到订单
如何跟单
如何把好入仓验收关
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
当部分来料有问题时
为什么会"不得不收"？
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务
第三节：供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
第二步：各种原因的排序性分析
第三步：一旦发生怎么办？
第九讲：如何做好采购管理的绩效评估？
第一节：如何有效评估供应商的表现
为什么要建立'现用供应商'的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
现行供应商的评估的原则
供应商表现的考评
质量指标
供应指标
经济指标
服务指标
供应商表现的评估频率
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立"合格供应商电子档案"
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
好供应商的奖励
表现不佳的供应商？
第二节：如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的三大方面
如何建立"采购节约奖"制度
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专家介绍：张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
培训过的企业（但不限于）:
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；开
元集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利
酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速
运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；
SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇
丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公
司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…
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十年专业培训，您可以信赖：
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2015年09月22-23日(上海)
2015年10月10-11日(深圳)
2015年10月31-11-1日(广州)
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课*程*前*言：
时至2015，采购职业经理人应具备哪些能力和素质？采购流程管理应该选用全责制还是分段制？供应商作假，
采购方应该如何防范？采购方与供应商应该建立什么样的职业关系？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类
管理？评估新供应商时的难度和挑战有哪些？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商
还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？
课*程*收*获：
供应商管理的挑战有哪些？
如何优化采购运作流程？
如何做好供应商的分类管理？
如何做好供应市场的调查?
如何选对我们的采购对象？
如何评估新供应商？
如何防范合同的纠纷？
如何做好供应商的日常管理？
如何评估现行供应商？
培*训*对*象：
高层管理者、采购部门、品管部门、物流部门、设计部门、财务部门及其他相关部门的职业经理人
学*习*费*用：3200元/人，4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等)；
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课*程*安*排：
第一讲：供应商管理的挑战有哪些？
供应商参假出事，采购方有无责任
"家丑"怎么会曝光
如何提升我们的采购能力及操守？
什么样的人适合做采购？
如何使采购人员具有良好的操守？
如何实施采购轮岗制度
完善的采购制度体系
外资与民企相互学习些什么？
第二讲：如何优化采购运作流程？
采购管理的功能流程是什么？
'确定采购要求'的标准依据是什么
零售业的'确定采购要求'
门店应该引进何种新品
'寻找供应商'时的注意事项
砍价与评估供应商的先后关系
如何做到"性价比"最高
砍价的方式
"采购计划"包含哪些内容
'付款'工作的主要内容
影响采购运作流程的因素有哪些？
什么是'全责制与分段制'
老板式采购模式的利与弊
采购运作流程不合理的后果
如何做好采购运作流程的优化
如何将公司现行的采购运作画成流程图
第二步：调整流程中不合理的部分
第三步：调整采购岗位的设置
什么是聘任制专业职称评级制度
制造业采购岗位设置的基本模式
设定'现金（紧急）采购员'的意义
第四步：更新"岗位职责说明书"
《岗位职责说明书》应包括哪些内容
采购人员的职责分配
第三讲：如何做好供应商的分类管理？
采购管理有几大类别？
原材料、运作性采购物品如何分类
采购物品分类的作用是什么？
分散采购好还是集中采购好？
同一物品的单一与多家策略
经销商是多好还是少好？
哪种物品应经销商综合化
集中采购的优缺点
采购中心与各单位的采购分工
买卖关系的类别
两类关系的采购策略区别？
买卖关系的确定
如何降低各类物品的采购成本
服务性供应商的分类意义是什么
采购物品分类的关键难度是什么
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
如何应用80:20法则
造成采购风险的因素有哪些？
不同供应市场的采购风险分析
为什么采购需求老不稳定？
商贸性采购的物品如何分类
商贸采购的战略定位
五类商品的采购要求
找厂家好还是中间商好
商贸采购的买卖关系确定
如何提高获利性
收取通道费是否合理？
第四讲：如何做好供应市场的调查？
供应产品如何分类
如何了解供应市场的大与小
造成'生产'难度的因素有哪些？
产品供应的地域性特征
生产供应厂家的数量及部分名录
众多供应商，我选谁？
行业及企业的生命周期阶段
行业政策与法规的影响
供应市场竞争的特点？
营销模式
供应链特性
原材料供应的特点
供应价格变化的影响因素
什么是CPI指标？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何获取供应市场的信息？
第五讲：如何选对我们的采购对象？
供应商表现的分类
如何减少傲慢型供应商
工业品营销与消费品营销的区别
客户就是上帝？
供应商的客户分类
供应商为何会报不同的价？
我们应该如何选择供应商?
如何减少尴尬型供应商
如何选择恰当的供应商生产类型
培养供应商与开发新供应商的比较
开发新供应商的原则
供应商开发的三步曲
第六讲：如何评估新供应商？
新供应商评估的五大步骤
第一步：供应商评估的四大内容
不同类型供应商的评价侧重点
产品的现状
产品的性能与质量
如何评估供应商的保障能力？
管理认证的意义
培训评估为什么重要
供应商的采购管理
设备管理
供应商的内部监测与改进
供应商的实力？
评估实力的依据
如何评估供应商的愿望
不同生产类型供应商的评估重点
服务性供应商的特点
服务性供应商的评估指标
生产外包供应商（经销商）的评估
第二步:应该问谁？
第三步：怎么问？
调查问卷设计的注意事项
问题设计的形式
第四步：如何给供应商的现状打分？
为什么要进行权重性计算
评估指标的权重分析
如何分析调研结果？
新供应商是否合格的评判标准
第五步：新供应商评估审批表的填报
'新供应商评估审批表'模版
什么是供应商的认证？
第七讲：如何防范合同的纠纷？
为什么会产生合同纠纷？
案例分析1
口头协议有效吗?
案例分析2
不同合同类型的纠纷
案例分析3
合同法的四项基本原则
案例分析4
要约与要约邀请
案例分析5
签了字的合同可以改吗?
价格经常波动的材料如何定价
国际合同与国内合同的区别
第八讲：如何做好供应商的日常管理？
第一节：供应商的关系管理
区别对待，分类管理
农产品采购
合作型供应商的产生原因
如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？
如何与"领导选定"的供应商相处
如何与"感情好，但能力较差"的供应商相处
第二节：采购订单的跟踪管理
实物采购订货的工作流程
制定采购订单时的考虑要素
如何确保供应商及时收到订单
如何跟单
如何把好入仓验收关
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
当部分来料有问题时
为什么会"不得不收"？
工厂原材料的库存策略
商贸产品的库存策略
如何跟踪服务商的服务
第三节：供应商的风险管理
什么是供应商的风险管理？
如何做好供应商的风险管理？
第一步：供应商不履约的原因会有哪些？
第二步：各种原因的排序性分析
第三步：一旦发生怎么办？
第九讲：如何做好采购管理的绩效评估？
第一节：如何有效评估供应商的表现
为什么要建立'现用供应商'的评估体系
新供应商评估与现行供应商评估的区别？
现行供应商的评估的原则
供应商表现的考评
质量指标
供应指标
经济指标
服务指标
供应商表现的评估频率
建立供应商电子档案库的注意事项
如何建立"合格供应商电子档案"
如何判断供应商表现的好与坏
与它的同行比较（SWOT分析法）
好供应商的奖励
表现不佳的供应商？
第二节：如何做好采购人员的绩效评估
评价采购人员工作表现的三大方面
如何建立"采购节约奖"制度
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专家介绍：张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
培训过的企业（但不限于）:
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；开
元集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利
酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速
运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；
SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇
丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公
司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
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2015年9月5日星期六
我为什么讨厌产品经理
成功的产品经理--产品经理的野蛮成长
北京：2015年09月17-18日 2015年11月30-12月1日
深圳：2015年09月21-22日 2015年11月23-24日
上海：2015年09月24-25日 2015年11月26-27日
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授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用：
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课程背景：
我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈
指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优
势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢
与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、
分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这
些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？
"……
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）。
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课程大纲：
一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）.产品策划（产品策划经理）
3）.产品开发（产品开发经理）
4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）.应该具备的知识和技能
2）.产品经理的任职资格标准
3）.产品经理的资格认证
4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）.产品战略管理
2）.产品规划管理
3）.市场需求管理
4）.产品开发管理
5）.技术开发管理
6）.研发项目管理
7）.产品运营管理
8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）.模板分享：产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
制定产品开发任务书
模板分享：产品路标规划流程
模板分享：产品路标规划报告模板
模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）.结构化的产品开发流程的特点
2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）.产品经理如何参与决策
3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）.产品开发过程中的突发事件如何处理
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）.产品上市"一纸禅"
2）.产品的命名管理
3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）.产品上市的效果评估
6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）.产品上市的"151"策略
9）.模板分享：新产品上市计划模板
六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法�D�D资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）.产品经理的筛选
2）.产品经理的面试
3）.产品经理候选人的培养
4）.候选人的资格认定
5）.资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。
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费用说明：3200元/人，4980元/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
十年专业培训，您可以信赖：
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华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
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北京：2015年09月17-18日 2015年11月30-12月1日
深圳：2015年09月21-22日 2015年11月23-24日
上海：2015年09月24-25日 2015年11月26-27日
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监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用：
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1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈
指可数
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分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这
些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？
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因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
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基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板
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5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
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8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）。
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一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
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二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）.产品策划（产品策划经理）
3）.产品开发（产品开发经理）
4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）.应该具备的知识和技能
2）.产品经理的任职资格标准
3）.产品经理的资格认证
4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）.产品战略管理
2）.产品规划管理
3）.市场需求管理
4）.产品开发管理
5）.技术开发管理
6）.研发项目管理
7）.产品运营管理
8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
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三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
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2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
需求收集需要注意的问题
需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
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3)市场需求分析
市场需求的$APPEALS模型
确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
基于竞争分析的需求调整、差异化策略
市场需求规格书的形成
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4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
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3)产品路标规划决策与立项评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
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四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）.结构化的产品开发流程的特点
2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
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3.产品开发的决策评审机制
1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
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1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展
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五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
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4）.正式发布
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4.新产品上市的支撑体系
1）.产品上市"一纸禅"
2）.产品的命名管理
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1.常用的产品经理培养方法
1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法�D�D资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）.产品经理的筛选
2）.产品经理的面试
3）.产品经理候选人的培养
4）.候选人的资格认定
5）.资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。
研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
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东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。
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费用说明：3200元/人，4980元/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
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2015年8月20日星期四
注塑缺陷都源自哪些野蛮操作
注塑缺陷的原因分析与解决对策
2015年09月12-13日(上海) 2015年09月19-20日(深圳)
2015年12月19-20日(上海) 2015年12月26-27日(深圳)
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参*加*对*象：注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理/主管、注塑工程经理
/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑品质工程师、注塑组长/领班/技术员等
学*习*费*用：￥3200元/人，5200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
培*训*形*式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
============================================================================================
课*程*背*景:
注塑成型不良品多、效率低，材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因？经常修模、频繁调
机，注塑件批量退货、延误交期？长期以来，大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验，对一些综合性
的问题缺乏科学系统的分析能力，对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
邓益善老师基于扎实的生产实践与技术指导经历，将实实在在从根源上帮助解决这些问题和烦恼。
课程特色：
1.最佳注塑工艺参数设定方法，最佳模具设计方案；
2.详细分析注塑缺陷的原因，提出大师级的注塑调机、模具设计、产品设计等解决方案；
3.大量典型实例讲解、分析；
4.学员自带不良品、现场解决问题、互动探讨；
5.世界最先进的、全国独有的系统，全真展现注塑生产过程，动态显示生产现场看得见以及看不见的环节
和变化，等于将注塑车间搬到培训大厅。
6.培养融汇注塑与模具技术的问题解决专家。
============================================================================================
课*程*大*纲：
第一部分：塑料材料性能特点、使用注意事项
塑料材料关键物性详解；
第二部分：最佳注塑工艺设定方法
1.如何设定各项关键注塑工艺参数；
2.时间、温度、压力、速度、位置等参数设定要点；
3.螺杆相关设定要点；
4.多段充填的设定与实际使用；
5.多段保压的设定与实际使用；
6.速度/压力切换点的设定方法；
7.多视窗注塑成型技术运用；
8.塑料分子排向对质量的影响以及如何控制
9.注塑残余内应力对质量的影响以及如何控制
第三部分：注塑现场问题分析与解决对策
注塑问题描述、原因分析，如常见的缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形
、开裂/破裂、尺寸超差及其它等等，以及在产品结构设计、模具设计、成型工艺控制及塑料材料等方面之
全面解决对策。
1.注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
2.批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
3.注塑件表面缩水、缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
4.银纹（料花、水花）、烧焦、气纹的原因分析解决对策；
5.注塑件表面水波纹、流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
6.注塑件表面夹水纹（熔接痕）、喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
7.注塑件表面裂纹（龟裂）的原因分析及解决对策；
8.注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策；
9.注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策；
10.注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策；
11.注塑件透明度不足、强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
12.学员自带产品问题解答。
第四部分：模具设计优化
实际上目前有相当部分产品品质问题是由模具设计不合理导致的，只是很多模具设计相关人员将责任推给
了注塑相关人员。
1.如何设计注塑车间生产OK的模具；
2.如何设计注塑车间稳定、高效生产的模具；
3.如何设计上档次的模具；
4.浇口合理设计；
5.流道合理设计；
6.冷却水路合理设计；
7.产品缩水率的设定与调整；
第五部分：模流分析技术应用 （融汇于第三、四部分）
如何利用目前世界最强大的Moldflow模流分析技术快速地有效地预测问题、优化注塑工艺和模具设计，从
根本上解决问题。
第六部分：现场案例分析与讨论
第七部分：模塑新工艺
1.热流道技术应用及相关问题解决；
2.双色成型技术应用及相关问题解决；
3.粉末注射成型技术应用；
4.气体辅助成型技术应用及相关问题解决
============================================================================================
讲师简介：邓益善
硕士，中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，先后在德国德玛格、GE新材料、康佳等著名
公司历任工程师、技术主管、经理等职务，其中在康佳集团服务6年，任职注塑技术总监。并在咨询顾问中
积累了丰富的经验，尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料
具有相当的技术功底，形成了独具特色的实干型模具/注塑技术方法和体系。
邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬
。至今邓老师为满足企业的实际需要，先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开课程共
计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才，目前主要分布在上海、深圳、广东
、江浙地区大中型生产型企业。代表客户来自：松下电工、富士康、ABB、TCL、海尔、海信、美的集团、
北电、博世、三菱重工、长春一汽、三一重工、长虹电子、美标、中兴、泰科电子等。为国内企业生产技
术培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。为国内企业生产技术培训工作做出
了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。
十年专业培训，您可以信赖：
------------------------------------------
励源企业顾问有限公司
全国统一：4008--899,628
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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2015年09月12-13日(上海) 2015年09月19-20日(深圳)
2015年12月19-20日(上海) 2015年12月26-27日(深圳)
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参*加*对*象：注塑企业总经理、注塑厂长、副总、注塑部经理/主管、注塑品质经理/主管、注塑工程经理
/主管、注塑试模工程师、注塑生产工程师、注塑品质工程师、注塑组长/领班/技术员等
学*习*费*用：￥3200元/人，5200元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
培*训*形*式：理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练
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课*程*背*景:
注塑成型不良品多、效率低，材料损耗多、成本居高不下、出现问题找不到原因？经常修模、频繁调
机，注塑件批量退货、延误交期？长期以来，大多数相关工程师过分依赖自己片面的经验，对一些综合性
的问题缺乏科学系统的分析能力，对已经出现的生产问题缺乏解决问题的措施。
邓益善老师基于扎实的生产实践与技术指导经历，将实实在在从根源上帮助解决这些问题和烦恼。
课程特色：
1.最佳注塑工艺参数设定方法，最佳模具设计方案；
2.详细分析注塑缺陷的原因，提出大师级的注塑调机、模具设计、产品设计等解决方案；
3.大量典型实例讲解、分析；
4.学员自带不良品、现场解决问题、互动探讨；
5.世界最先进的、全国独有的系统，全真展现注塑生产过程，动态显示生产现场看得见以及看不见的环节
和变化，等于将注塑车间搬到培训大厅。
6.培养融汇注塑与模具技术的问题解决专家。
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课*程*大*纲：
第一部分：塑料材料性能特点、使用注意事项
塑料材料关键物性详解；
第二部分：最佳注塑工艺设定方法
1.如何设定各项关键注塑工艺参数；
2.时间、温度、压力、速度、位置等参数设定要点；
3.螺杆相关设定要点；
4.多段充填的设定与实际使用；
5.多段保压的设定与实际使用；
6.速度/压力切换点的设定方法；
7.多视窗注塑成型技术运用；
8.塑料分子排向对质量的影响以及如何控制
9.注塑残余内应力对质量的影响以及如何控制
第三部分：注塑现场问题分析与解决对策
注塑问题描述、原因分析，如常见的缩孔、缩水、不饱模、毛边、熔接痕、银丝、喷痕、烧焦、翘曲变形
、开裂/破裂、尺寸超差及其它等等，以及在产品结构设计、模具设计、成型工艺控制及塑料材料等方面之
全面解决对策。
1.注塑件周边缺胶、不饱模的原因分析及解决对策；
2.批锋（毛边）的原因分析及解决对策；
3.注塑件表面缩水、缩孔（真空泡）的原因分析及解决对策；
4.银纹（料花、水花）、烧焦、气纹的原因分析解决对策；
5.注塑件表面水波纹、流纹（流痕）的原因分析及解决对策；
6.注塑件表面夹水纹（熔接痕）、喷射纹（蛇纹）的原因分析及解决对策；
7.注塑件表面裂纹（龟裂）的原因分析及解决对策；
8.注塑件表面色差、光泽不良、混色、黑条、黑点的原因分析及解决对策；
9.注塑件翘曲变形、内应力开裂的原因分析及解决对策；
10.注塑件尺寸偏差的原因分析及解决对策；
11.注塑件透明度不足、强度不足（脆断）的原因分析及解决对策；
12.学员自带产品问题解答。
第四部分：模具设计优化
实际上目前有相当部分产品品质问题是由模具设计不合理导致的，只是很多模具设计相关人员将责任推给
了注塑相关人员。
1.如何设计注塑车间生产OK的模具；
2.如何设计注塑车间稳定、高效生产的模具；
3.如何设计上档次的模具；
4.浇口合理设计；
5.流道合理设计；
6.冷却水路合理设计；
7.产品缩水率的设定与调整；
第五部分：模流分析技术应用 （融汇于第三、四部分）
如何利用目前世界最强大的Moldflow模流分析技术快速地有效地预测问题、优化注塑工艺和模具设计，从
根本上解决问题。
第六部分：现场案例分析与讨论
第七部分：模塑新工艺
1.热流道技术应用及相关问题解决；
2.双色成型技术应用及相关问题解决；
3.粉末注射成型技术应用；
4.气体辅助成型技术应用及相关问题解决
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讲师简介：邓益善
硕士，中国杰出注塑技术、模具设计优化技术培训实战专家，先后在德国德玛格、GE新材料、康佳等著名
公司历任工程师、技术主管、经理等职务，其中在康佳集团服务6年，任职注塑技术总监。并在咨询顾问中
积累了丰富的经验，尤其深谙注塑缺陷原因分析与解决方案、模具设计优化技术，对注塑机械、塑料材料
具有相当的技术功底，形成了独具特色的实干型模具/注塑技术方法和体系。
邓老师实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬
。至今邓老师为满足企业的实际需要，先后举办了注塑技术、模具设计优化技术方面的内训、公开课程共
计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业技术人才，目前主要分布在上海、深圳、广东
、江浙地区大中型生产型企业。代表客户来自：松下电工、富士康、ABB、TCL、海尔、海信、美的集团、
北电、博世、三菱重工、长春一汽、三一重工、长虹电子、美标、中兴、泰科电子等。为国内企业生产技
术培训工作做出了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。为国内企业生产技术培训工作做出
了突出贡献，实实在在为企业解决了设计与生产难题。
十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：4008--899,628
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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2015年8月6日星期四
新官上任首日,点亮团队智慧
新任经理全面管理技能提升训练
2015年08月08-09日(北京) 2015年08月15-16日(深圳) 2015年09月05-06日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年10月15-16日(北京) 2015年10月17-18日(上海)
2015年10月31日-11月1日(深圳) 2015年11月21-22日(上海) 2015年12月03-04日(北京)
2015年12月12-13日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)
--------------------------------------------------------------------------------------
课程背景:
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管
理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理
后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来
。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没
做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而
烦，久而久之麻木倦怠！
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻
辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法
，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势
和企业的快速发展！
培训收益：
1.建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索
2.理解管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3.掌握把工作管好的方法和技巧 �C 计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控制），创新
4.掌握带人带团队的方法 �C 培养下属，沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，激励设计
5.促进自我提升 �C 时间管理，高效工作方法，职业认识与修养
参加对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
课程形式：案例分享、实务分析、互动讨论
学习费用:3200元/人,4800元/2人，无其他折扣（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）
--------------------------------------------------------------------------------------
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1.如何理解管理？
2.中层管理者的角色和责任
3.人事分离的管理框架
4.管人管事的指导原则
一、人际关系管理
1.如何把握人性的特点？
2.如何把握中国人的人情世故？
3.如何把握个体的差异？
4.个性识别方法
5.如何和上司相处？
二、管理者心智修炼
1.成为心智成熟的人
2.传递正能量，成为下属的思想导师
3.提升个人领导魅力
第二部分 工作管理
一、工作管理 �C 工作计划与工作组织
1.如何策划组织好一个活动和项目
明确目标 -- SMART法则
制定方案 -- 民主集中法
工作分解 -- WBS分解法
任务分析 -- 5W3H法
工作安排 -- 工作授权法
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
2.如何建立工作模式
管理模式与工作模式区分
工作模式从哪里来？
如何建立流程标准？
二、工作管理 �C 工作控制
1.执行不力的表现
2.管理的无明现象
3.管理如何破无明？
4.如何应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制？
管理闭环法
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
数据考核控制法
5.【工具演练】：控制卡设计练习
6.【参考工具】：各类控制卡
三、工作管理 �C 推行改革
1.如何理解改革的必要性和困难性？
2.如何有效地推行改革？
第三部分 人员与团队管理
一、团队管理 �C 抓思想
1.带团队为什么要抓思想？
2.企业如何抓思想？
宣传动员教育
案例分析会
民主生活会
谈心和主题讨论
二、团队管理 �C 带能力
1.如何激励下属为自己学习？
2.如何帮助下属明确目标？
3.如何把模式方法教给下属？
4.如何搭建学习交流平台？
5.如何管理学习训练活动？
三、团队管理 -- 抓环境
1.团队环境如何影响个体？
2.如何改造人的 "生长"土壤？
3.如何训练良好的工作习惯？
四、团队管理 �C 抓激励
1.员工的需求和愿望在哪里？
2.激励员工的四大方面
3.为什么要抓住人的十大感受？
4.企业如何营造关爱的氛围？
5.上司如何建立与下属的和谐关系？
6.如何让员工不断体会成长和成就？
六、团队管理 �C 员工管理
1.员工管理策略
以人为本
以事管人
先帮后管
帮管结合
2.如何应用德法术势法处理员工问题？
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条员工？
老资格员工？
--------------------------------------------------------------------------------------
导师介绍：曹礼明
中山大学MBA
中国首批PMP认证资格人员
知名企业管理训练导师。
曹老师有20年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部
门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从事企业管理咨询顾问多年，帮助企业
进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西方管理理论与中
国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法，策略，措施与实际情况相结合，追求
对企业产生实际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干部
训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、企业培训系统设
计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞
不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚
力显著增强的崭新企业。
曹老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经理全面
管理技能提升训练》公开课已举办上百期，内训课程结合企业实际情况和解决学员问题而深受好评。
老师特点：
强调务实，不夸大，不作秀，不刻意宣传；
强调可操作性，注重如何落地，既讲"WHY"，更讲"HOW"；
讲求实战，实用，实效，重视管理的规则化，动作化，精细化；
注重管理的整体性和逻辑性。
课堂风格：
欢迎学员随时现场提问；
问题导向，引导启发思考和解决问题；
演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合。
主要课程：
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练》、《目标管理与绩
效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、用、育、留》、《工厂管控模板与工
具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造》等课程。
部分服务客户：
中国神华，中外运集团，中粮集团，南京电力，昆山电力，南京风电，福田雷沃汽车，爱达克
汽车，帝人集团，杜凯集团，鑫苑置业，创鸿地产，建亨地产，协信地产，神威药业，九典制药，
美大康药业，源基药业，海格物流，宜隆物流，诚信行物业，格力集团，美克美家集团，浙江轻纺
城，意尔康鞋业，新大牧业，中山食出集团，北京富泰集团，江苏德邦，广东永顺集团，深圳创富
港，捷普电子，东芯电子，合和电子，英飞拓电子，清源光电，富华机械，成都豪特，山东华特，
惠州群富，宁波通信，上海世邦，云南驰宏锌锗集团。。。。。
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十年专业培训，您可以信赖：
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全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
学习费用:3200元/人,4800元/2人，无其他折扣（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）
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2015年08月08-09日(北京) 2015年08月15-16日(深圳) 2015年09月05-06日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年10月15-16日(北京) 2015年10月17-18日(上海)
2015年10月31日-11月1日(深圳) 2015年11月21-22日(上海) 2015年12月03-04日(北京)
2015年12月12-13日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)
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课程背景:
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管
理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理
后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来
。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没
做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而
烦，久而久之麻木倦怠！
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻
辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法
，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势
和企业的快速发展！
培训收益：
1.建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索
2.理解管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3.掌握把工作管好的方法和技巧 �C 计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控制），创新
4.掌握带人带团队的方法 �C 培养下属，沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，激励设计
5.促进自我提升 �C 时间管理，高效工作方法，职业认识与修养
参加对象：新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
课程形式：案例分享、实务分析、互动讨论
学习费用:3200元/人,4800元/2人，无其他折扣（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）
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第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1.如何理解管理？
2.中层管理者的角色和责任
3.人事分离的管理框架
4.管人管事的指导原则
一、人际关系管理
1.如何把握人性的特点？
2.如何把握中国人的人情世故？
3.如何把握个体的差异？
4.个性识别方法
5.如何和上司相处？
二、管理者心智修炼
1.成为心智成熟的人
2.传递正能量，成为下属的思想导师
3.提升个人领导魅力
第二部分 工作管理
一、工作管理 �C 工作计划与工作组织
1.如何策划组织好一个活动和项目
明确目标 -- SMART法则
制定方案 -- 民主集中法
工作分解 -- WBS分解法
任务分析 -- 5W3H法
工作安排 -- 工作授权法
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
2.如何建立工作模式
管理模式与工作模式区分
工作模式从哪里来？
如何建立流程标准？
二、工作管理 �C 工作控制
1.执行不力的表现
2.管理的无明现象
3.管理如何破无明？
4.如何应用简单实用的工作控制方法工具进行工作控制？
管理闭环法
分段控制法
三要素控制法
稽核控制法
数据考核控制法
5.【工具演练】：控制卡设计练习
6.【参考工具】：各类控制卡
三、工作管理 �C 推行改革
1.如何理解改革的必要性和困难性？
2.如何有效地推行改革？
第三部分 人员与团队管理
一、团队管理 �C 抓思想
1.带团队为什么要抓思想？
2.企业如何抓思想？
宣传动员教育
案例分析会
民主生活会
谈心和主题讨论
二、团队管理 �C 带能力
1.如何激励下属为自己学习？
2.如何帮助下属明确目标？
3.如何把模式方法教给下属？
4.如何搭建学习交流平台？
5.如何管理学习训练活动？
三、团队管理 -- 抓环境
1.团队环境如何影响个体？
2.如何改造人的 "生长"土壤？
3.如何训练良好的工作习惯？
四、团队管理 �C 抓激励
1.员工的需求和愿望在哪里？
2.激励员工的四大方面
3.为什么要抓住人的十大感受？
4.企业如何营造关爱的氛围？
5.上司如何建立与下属的和谐关系？
6.如何让员工不断体会成长和成就？
六、团队管理 �C 员工管理
1.员工管理策略
以人为本
以事管人
先帮后管
帮管结合
2.如何应用德法术势法处理员工问题？
新任主管的挑战？
个性专家员工？
老油条员工？
老资格员工？
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导师介绍：曹礼明
中山大学MBA
中国首批PMP认证资格人员
知名企业管理训练导师。
曹老师有20年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部
门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从事企业管理咨询顾问多年，帮助企业
进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西方管理理论与中
国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法，策略，措施与实际情况相结合，追求
对企业产生实际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干部
训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、企业培训系统设
计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞
不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚
力显著增强的崭新企业。
曹老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经理全面
管理技能提升训练》公开课已举办上百期，内训课程结合企业实际情况和解决学员问题而深受好评。
老师特点：
强调务实，不夸大，不作秀，不刻意宣传；
强调可操作性，注重如何落地，既讲"WHY"，更讲"HOW"；
讲求实战，实用，实效，重视管理的规则化，动作化，精细化；
注重管理的整体性和逻辑性。
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欢迎学员随时现场提问；
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演讲,互动,问题讨论,现场演练,案例分享相结合。
主要课程：
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练》、《目标管理与绩
效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、用、育、留》、《工厂管控模板与工
具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造》等课程。
部分服务客户：
中国神华，中外运集团，中粮集团，南京电力，昆山电力，南京风电，福田雷沃汽车，爱达克
汽车，帝人集团，杜凯集团，鑫苑置业，创鸿地产，建亨地产，协信地产，神威药业，九典制药，
美大康药业，源基药业，海格物流，宜隆物流，诚信行物业，格力集团，美克美家集团，浙江轻纺
城，意尔康鞋业，新大牧业，中山食出集团，北京富泰集团，江苏德邦，广东永顺集团，深圳创富
港，捷普电子，东芯电子，合和电子，英飞拓电子，清源光电，富华机械，成都豪特，山东华特，
惠州群富，宁波通信，上海世邦，云南驰宏锌锗集团。。。。。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
学习费用:3200元/人,4800元/2人，无其他折扣（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）
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2015年8月5日星期三
走进世界级车间,你不只是观看
标杆考察－丰田精益生产考察研修班(广州)
――中国精益生产第一课
――中国独家推出：工业4.0下的精益体系构建
2015年08月19-21日 2015年09月16-18日
2015年11月11-13日 2015年12月16-18日
==================================================================================
研修背景:
中国企业自2004年已经进入了微利时代；
传统制造无法适应：多品种、小批量、短交期；
制造业如何面对工业4.0，中国制造2025？
走进丰田精益生产考察研修，所见即所得，引领制造变革。
研修目的:
系统掌握原汁原味的丰田TPS、TW精髓；
通过理论与实践相结合的研修找到适合自己企业的低成本策略；
工业4.0大趋势下，制造业对精益化、信息化、自�P化、智能化的正确把握。
参加对象：
董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、等
生产制造管理相关职位
研修特色 ：
精益样板工厂参观 + 在职高管分享交流 + 专家点评专题课程 + 学员企业现场诊断
标杆企业背景：
【成立时间】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 积】占地面积187万m2 建筑面积44万m
广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，以建设"
丰田全球模范工厂"为目标，将JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打
造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上，更精心营造人与
人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实
现对科技的突破。
过往典型学员：
派出学员超过100人以上的企业：
美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子……
派出学员超过50人以上的企业：
云南红塔集团、南车集团、北车集团、宁波经信委（宁波地区的企业家）、金华经信委、伊利集
团、欧派集团、华润集团、丹姿集团、自生电力、中国移动（广东）、齐心文具、中粮集团……
派出学员超过20人以上的企业：
蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常德卷烟机械厂、
深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、伊维柯汽车
、昭信集团、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通、欧浦钢铁、浙江利欧集团、邦泽电子、温州经
信局……
派出学员超过5人以上的企业：
中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、华晨宝马、杜邦、比亚迪、安利、神
华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环
球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、
大富集团、华润怡宝、理想工业、德邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、
中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽
车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉、上汽通用五菱
汽车、成都京东方、浙江青莲食品、江苏丹阳食品、青岛颐和烟草、西安环球印务、日出东方
太阳能、南海科日超声……
派出1－5名学员的企业不胜枚举……
组团学精益，已成企业常态！
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内容和行程安排
8月19日 上午
第一部分：专家授课、精益导入（宋传承老师）
第一章 精益生产的本质及发展
精益生产的起源和发展
世界危机的根源――缺德 世界制造业生产运营管理系统的发展与变革
精益生产的起源――丰田生产方式 世界经济的发展与精益生产的发展
中国企业精益转型的必要性 观看影片―无止境的改善丰田生产方式
精益生产的本质
什么是生产运营管理系统
精益生产的实质――高效、简单的生产运营管理系统+精益文化体系
TPS之屋，丰田生产方式体系
丰田生产方式的软件核心要素
丰田生产方式的硬件核心要素
理解丰田生产方式的两大支柱―JIT和自�P化
理解丰田生产方式的改善之道―七大浪费
第二章 精益生产成功的根源
日本企业持续发展的根本原因 精益生产为什么在中国难成功的原因分析
中国企业精益生产成功的根本因素 丰田总装现场与销售TPS体现分享与说明
8月19日 下午
第二部分：标杆企业现场参观考察
1、参观广汽丰田 （丰田21世纪海外模范工厂）
看点：
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
2、参观广汽丰田第一店（丰田全球超高效率经销店）
看点：
◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现；
◆行业最先进的硬件设备及管理系统；
◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板；
◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。
8月19日 晚上
第三部分：课程及交流：丰田精益文化及案例（中国独家）（丰田在职高管）
丰田为什么强大？
丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�P化案例详解
丰田独特的企业文化：TOYOTA WAY（丰田之道）
丰田会议文化 丰田安全文化 丰田"三现"文化
丰田的人性化关怀 丰田持续改善的操作方 深度对话交流
8月20日 上午
第四部分：精益精髓、专家授课（宋传承老师）
第三章 企业降低成本的根本原理
企业降低成本的方法论 案例分析，冷凝器厂的成本降低方法
降低成本与精益生产的关系 降低成本的根本原理
第四章 精益推行一二三四五
精益生产的五大原则
全面认识价值 分析价值流 全面理解流动
按客户需求拉动 持续改善
精益生产的收益
丰田与通用数据对比 开展精益前后各项指标对比
第五章 精益生产实施要点
工厂实例分析
精益生产实施第一步：运用VSM画出价值流明确价值
精益生产实施第二步：流动
流动第1步：整流化生产
一个流的实施方法和要点 节拍、标准化生产的要点
流动第2步：实施基础-平准化排产
平准化生产，精益生产计划排程方法
案例分析：丰田的一次起死回生的经历
案例分析：丰田的生产现场，与丰田的生产计划排程方法
8月20日 下午
流动第3步：做好流动的前期准备――安定化生产
快速切换SMED 安定的设备――TPM
安定的品质――自�P化 人才培养――多能工和改善队伍
合适的薪酬制度与激励机制
精益生产实施第三步：拉动式生产
如何建立库存拉动、看板生产体系
观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式
案例分享：丰田的看板运用
实施JIT的要点
刚好及时的物流方式和形态
精益生产实施第四步：实现到供应商拉动
精益生产实施第五步：精益供应链四原则
案例分享：丰田纺织的快速切换改善
通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行的成功分享
组建精益团队
建立畅流化的生产方式
建立标准化作业的过程
建立精益持续改善的管理架构
目视化管理水平提升
精益改善成果
Q&A：学员提问及问题解答
8月20日 晚上
第五部分 精益精髓、专家授课（黄得华老师）
第六章 TPM－如何提升设备效率
企业生产运营－投入/产出
生产效率化改善
生产效率化改善的定义与目的 产效率的两大基本思路－量/质
提高生生产效率化的改善方向－提高生产量和减少投入量的活动/提高产品品质活动
改善项目与期待效果的对应关系
影响生产效率的16大LOSS
损耗定义 妨碍生产效率化的16大损失 3 16大损失（LOSS）关系和结构
综合生产效率
综合生产效率 人的效率 设备综合效率 材料效率 能源效率
设备综合效率
设备损失结构分析图 如何努力消除六大损失
改善综合设备效率的方法 损失分析检查表
案例研究－如何计算综合设备效率OEE
生产效率化推进步骤
减少设备七大LOSS
提高设备综合效率
提高劳动生产性
实施1：油沟阀座机刀套固定方式不好－改善前/改善后
实施2：抛光机治具通用性差－改善前/改善后
实施3：内研磨BP面结构不完善－改善前/改善后
制造成本低减活动推进 设备投资低减活动推进
推进昼休无人运转 夜间无人化的推进
案例：钎焊机燃烧气体流量控制改善项目
第六部分 前沿精益（王圣亮老师）
第六章 工业4.0下的精益体系构建
1、什么是工业4.0
2、精益生产的十大招数
4、工业4.0与精益生产的关系
5、工业4.0下的精益体系构建的5大要点
6、案例分析、讨论
8月20日 全天
第七部分：学员企业现场诊断（宋传承、黄得华老师）
A.方案学员企业(NO1.0NO2.3NO3.5竞标)诊断:
（无需费用，有意向企业请提前与我们联系）
1、集体坐大巴去学员企业
2、学员企业整体介绍
3、老师讲解诊断流程
4、在老师带领下到企业现场参观诊断
5、学员讨论交流、改善方案发表
6、老师总结陈述，并做出诊断意见及结果
B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:
1、个案汇集与描述； 2、深度交流与研讨。
===================================================================================
导师介绍：老师介绍：
（一）宋传承
精益管理高级研究员；
首席精益管理专家；
中国少壮派精益生产实战专家；
华南理工大学实践教学导师。
就业背景：
曾任职广汽集团乘用车（传祺汽车）：
参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人，进行工厂规划，并研究各大汽车厂生产方式
及物流模式；
精益物流规划、仓库布局设计负责人，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面
积比其他相同产能汽车厂低减50%；
AGV无人搬运系统导入负责人，SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效
率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升；
物流流程体系及标准作业体系负责人，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低
30%；
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生
产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及
推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活
动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。
（二）黄得华
精益管理高级研究员；
首席设备管理专家；
HTPM系统理论创立者/节能降耗 资深专家；
精益生产项目专家、高级培训师、TTT授证培训师；
就业背景：
曾任职世界知名制造企业－松下电器14年，并赴日本松下总部学习企业生产革新，主推设备TPM
革新，在现场设备管理实务和培训工作中获得丰富的经验并屡创佳绩；
拥有十多年著名外资企业生产、技术、保全中高层管理经验。其开发的《节能降耗》课程，为目
前中国精益咨询与培训界畅销课程。其丰富的项目案例及实操方法，为企业节能降耗提供了思路
与方向；
8年TPM设备保全咨询服务经验，亲自辅导过企业设备TPM活动、改良改善课题超过50个，受到企
业各层次人员的广泛认可和敬重！长期从事自动化设备管理、国产化备品推进工作；熟悉设备的
控制原理、结构功能、设备维修保养过程中稳定性操作技巧；以及防止再发故障、判定方法和提
升生产效率方法。同时对不同设备的维护所产生的损失成本管理，具有独特、实效的手法和实践
经验；
建立了系统的专业知识体系和管理方法论体系，能熟练运用工业工程、价值工程、统计技术和现
场改善手法能快速有效地分析和解决问题，理性、系统、专业又极具创造性思维，深受客户和专
业人士好评。
（三）王圣亮
智慧工厂设计中心主任
首席精益信息化专家 智慧工厂系统架构师
香港国际商学院客座教授
原广东达美新材料公司董事副总经理兼战略顾问
原兴达货架有限公司总经理
就业背景：
王老师拥有十年制造业工作经验，七年精益生产咨询及工厂信息化经验。曾师从日本精益大师，
连续五年跟随,系统学习精益生产现场咨询辅导,并多次赴日专项进修TPS。首度提出工业4.0的
精益信息化解决方案：C4TA工业动态管理系统，震惊业内，引领行业发展；
为中车集团（原南车、北车）、海尔、美的、三菱重工等数十家500强企业做精益信息化系统设计
及实施。
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【研修费用】：人民币6880元/人，费用包含：培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费。往
返交通及住宿费自理。
【上课地点】：广州天河区天河路603号 莱福.广武酒店(地铁三号线天河岗顶站A出口)
如需我方代订住房,请提前告知.标准双人间358元/晚（广交期间除外）
【培训证书】：报到时请提交大一寸彩色照片2张，课程结束后颁发学习证书
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2015年08月19-21日 2015年09月16-18日
2015年11月11-13日 2015年12月16-18日
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研修背景:
中国企业自2004年已经进入了微利时代；
传统制造无法适应：多品种、小批量、短交期；
制造业如何面对工业4.0，中国制造2025？
走进丰田精益生产考察研修，所见即所得，引领制造变革。
研修目的:
系统掌握原汁原味的丰田TPS、TW精髓；
通过理论与实践相结合的研修找到适合自己企业的低成本策略；
工业4.0大趋势下，制造业对精益化、信息化、自�P化、智能化的正确把握。
参加对象：
董事长、总经理、副总、厂长、生产管理、供应链管理、仓储管理、物流管理、采购管理、等
生产制造管理相关职位
研修特色 ：
精益样板工厂参观 + 在职高管分享交流 + 专家点评专题课程 + 学员企业现场诊断
标杆企业背景：
【成立时间】2004年9月1日
【地 址】广州市南沙区
【面 积】占地面积187万m2 建筑面积44万m
广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，以建设"
丰田全球模范工厂"为目标，将JIT应用于公司的整个生产经营过程，实践丰田管理方式，打
造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式的人才。在生产管理上，更精心营造人与
人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实
现对科技的突破。
过往典型学员：
派出学员超过100人以上的企业：
美的集团、山东蔚蓝集团、深圳豪鹏集团、惠州华阳电子……
派出学员超过50人以上的企业：
云南红塔集团、南车集团、北车集团、宁波经信委（宁波地区的企业家）、金华经信委、伊利集
团、欧派集团、华润集团、丹姿集团、自生电力、中国移动（广东）、齐心文具、中粮集团……
派出学员超过20人以上的企业：
蒙牛、光明、许继集团、民生银行、美涂士、嘉宝莉、普利斯通、保定烟厂、常德卷烟机械厂、
深圳赛尔康、华美居家具、南方电力、蒂森克虏伯、格力电器、正泰集团、真功夫、伊维柯汽车
、昭信集团、益达纺织、康捷塑胶、延锋伟世通、欧浦钢铁、浙江利欧集团、邦泽电子、温州经
信局……
派出学员超过5人以上的企业：
中兴通讯、东风本田、上汽通用、奔驰汽车、众泰汽车、华晨宝马、杜邦、比亚迪、安利、神
华集团、TCL、南孚电池、哈飞、西安杨森、中电集团、新明珠陶瓷、松发陶瓷、威的电子、环
球石材、浙江新宇、深圳裕同集团、风行牛奶、三菱重工、清远先导、奥飞动漫、赛宝认证、
大富集团、华润怡宝、理想工业、德邦物流、四川永祥、山东六和、山东康地恩、浙江科龙、
中山林立、海斯坦普、华瑞汽车、欧普照明、世达密封、张家港浦项钢铁、洛阳轴承、大陆汽
车、南孚电池、俊业家具、南京造币公司、恒丰泰纺织、明珠电器、迪森锅炉、上汽通用五菱
汽车、成都京东方、浙江青莲食品、江苏丹阳食品、青岛颐和烟草、西安环球印务、日出东方
太阳能、南海科日超声……
派出1－5名学员的企业不胜枚举……
组团学精益，已成企业常态！
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内容和行程安排
8月19日 上午
第一部分：专家授课、精益导入（宋传承老师）
第一章 精益生产的本质及发展
精益生产的起源和发展
世界危机的根源――缺德 世界制造业生产运营管理系统的发展与变革
精益生产的起源――丰田生产方式 世界经济的发展与精益生产的发展
中国企业精益转型的必要性 观看影片―无止境的改善丰田生产方式
精益生产的本质
什么是生产运营管理系统
精益生产的实质――高效、简单的生产运营管理系统+精益文化体系
TPS之屋，丰田生产方式体系
丰田生产方式的软件核心要素
丰田生产方式的硬件核心要素
理解丰田生产方式的两大支柱―JIT和自�P化
理解丰田生产方式的改善之道―七大浪费
第二章 精益生产成功的根源
日本企业持续发展的根本原因 精益生产为什么在中国难成功的原因分析
中国企业精益生产成功的根本因素 丰田总装现场与销售TPS体现分享与说明
8月19日 下午
第二部分：标杆企业现场参观考察
1、参观广汽丰田 （丰田21世纪海外模范工厂）
看点：
◆以人为本的工作环境,三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆完全平准化混流的拉动式高柔性生产线；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
2、参观广汽丰田第一店（丰田全球超高效率经销店）
看点：
◆精益思想在销售、售后服务、维修中的应用体现；
◆行业最先进的硬件设备及管理系统；
◆全球首块销售SPM看板、售后CS看板；
◆全国首条售后钣喷车间流水线作业方式。
8月19日 晚上
第三部分：课程及交流：丰田精益文化及案例（中国独家）（丰田在职高管）
丰田为什么强大？
丰田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�P化案例详解
丰田独特的企业文化：TOYOTA WAY（丰田之道）
丰田会议文化 丰田安全文化 丰田"三现"文化
丰田的人性化关怀 丰田持续改善的操作方 深度对话交流
8月20日 上午
第四部分：精益精髓、专家授课（宋传承老师）
第三章 企业降低成本的根本原理
企业降低成本的方法论 案例分析，冷凝器厂的成本降低方法
降低成本与精益生产的关系 降低成本的根本原理
第四章 精益推行一二三四五
精益生产的五大原则
全面认识价值 分析价值流 全面理解流动
按客户需求拉动 持续改善
精益生产的收益
丰田与通用数据对比 开展精益前后各项指标对比
第五章 精益生产实施要点
工厂实例分析
精益生产实施第一步：运用VSM画出价值流明确价值
精益生产实施第二步：流动
流动第1步：整流化生产
一个流的实施方法和要点 节拍、标准化生产的要点
流动第2步：实施基础-平准化排产
平准化生产，精益生产计划排程方法
案例分析：丰田的一次起死回生的经历
案例分析：丰田的生产现场，与丰田的生产计划排程方法
8月20日 下午
流动第3步：做好流动的前期准备――安定化生产
快速切换SMED 安定的设备――TPM
安定的品质――自�P化 人才培养――多能工和改善队伍
合适的薪酬制度与激励机制
精益生产实施第三步：拉动式生产
如何建立库存拉动、看板生产体系
观看影片《丰田的库存拉动》理解库存拉动模式
案例分享：丰田的看板运用
实施JIT的要点
刚好及时的物流方式和形态
精益生产实施第四步：实现到供应商拉动
精益生产实施第五步：精益供应链四原则
案例分享：丰田纺织的快速切换改善
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组建精益团队
建立畅流化的生产方式
建立标准化作业的过程
建立精益持续改善的管理架构
目视化管理水平提升
精益改善成果
Q&A：学员提问及问题解答
8月20日 晚上
第五部分 精益精髓、专家授课（黄得华老师）
第六章 TPM－如何提升设备效率
企业生产运营－投入/产出
生产效率化改善
生产效率化改善的定义与目的 产效率的两大基本思路－量/质
提高生生产效率化的改善方向－提高生产量和减少投入量的活动/提高产品品质活动
改善项目与期待效果的对应关系
影响生产效率的16大LOSS
损耗定义 妨碍生产效率化的16大损失 3 16大损失（LOSS）关系和结构
综合生产效率
综合生产效率 人的效率 设备综合效率 材料效率 能源效率
设备综合效率
设备损失结构分析图 如何努力消除六大损失
改善综合设备效率的方法 损失分析检查表
案例研究－如何计算综合设备效率OEE
生产效率化推进步骤
减少设备七大LOSS
提高设备综合效率
提高劳动生产性
实施1：油沟阀座机刀套固定方式不好－改善前/改善后
实施2：抛光机治具通用性差－改善前/改善后
实施3：内研磨BP面结构不完善－改善前/改善后
制造成本低减活动推进 设备投资低减活动推进
推进昼休无人运转 夜间无人化的推进
案例：钎焊机燃烧气体流量控制改善项目
第六部分 前沿精益（王圣亮老师）
第六章 工业4.0下的精益体系构建
1、什么是工业4.0
2、精益生产的十大招数
4、工业4.0与精益生产的关系
5、工业4.0下的精益体系构建的5大要点
6、案例分析、讨论
8月20日 全天
第七部分：学员企业现场诊断（宋传承、黄得华老师）
A.方案学员企业(NO1.0NO2.3NO3.5竞标)诊断:
（无需费用，有意向企业请提前与我们联系）
1、集体坐大巴去学员企业
2、学员企业整体介绍
3、老师讲解诊断流程
4、在老师带领下到企业现场参观诊断
5、学员讨论交流、改善方案发表
6、老师总结陈述，并做出诊断意见及结果
B. 方案(学员企业准备不充分时)案例深度交流:
1、个案汇集与描述； 2、深度交流与研讨。
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导师介绍：老师介绍：
（一）宋传承
精益管理高级研究员；
首席精益管理专家；
中国少壮派精益生产实战专家；
华南理工大学实践教学导师。
就业背景：
曾任职广汽集团乘用车（传祺汽车）：
参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人，进行工厂规划，并研究各大汽车厂生产方式
及物流模式；
精益物流规划、仓库布局设计负责人，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面
积比其他相同产能汽车厂低减50%；
AGV无人搬运系统导入负责人，SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效
率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升；
物流流程体系及标准作业体系负责人，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低
30%；
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生
产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及
推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活
动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。
（二）黄得华
精益管理高级研究员；
首席设备管理专家；
HTPM系统理论创立者/节能降耗 资深专家；
精益生产项目专家、高级培训师、TTT授证培训师；
就业背景：
曾任职世界知名制造企业－松下电器14年，并赴日本松下总部学习企业生产革新，主推设备TPM
革新，在现场设备管理实务和培训工作中获得丰富的经验并屡创佳绩；
拥有十多年著名外资企业生产、技术、保全中高层管理经验。其开发的《节能降耗》课程，为目
前中国精益咨询与培训界畅销课程。其丰富的项目案例及实操方法，为企业节能降耗提供了思路
与方向；
8年TPM设备保全咨询服务经验，亲自辅导过企业设备TPM活动、改良改善课题超过50个，受到企
业各层次人员的广泛认可和敬重！长期从事自动化设备管理、国产化备品推进工作；熟悉设备的
控制原理、结构功能、设备维修保养过程中稳定性操作技巧；以及防止再发故障、判定方法和提
升生产效率方法。同时对不同设备的维护所产生的损失成本管理，具有独特、实效的手法和实践
经验；
建立了系统的专业知识体系和管理方法论体系，能熟练运用工业工程、价值工程、统计技术和现
场改善手法能快速有效地分析和解决问题，理性、系统、专业又极具创造性思维，深受客户和专
业人士好评。
（三）王圣亮
智慧工厂设计中心主任
首席精益信息化专家 智慧工厂系统架构师
香港国际商学院客座教授
原广东达美新材料公司董事副总经理兼战略顾问
原兴达货架有限公司总经理
就业背景：
王老师拥有十年制造业工作经验，七年精益生产咨询及工厂信息化经验。曾师从日本精益大师，
连续五年跟随,系统学习精益生产现场咨询辅导,并多次赴日专项进修TPS。首度提出工业4.0的
精益信息化解决方案：C4TA工业动态管理系统，震惊业内，引领行业发展；
为中车集团（原南车、北车）、海尔、美的、三菱重工等数十家500强企业做精益信息化系统设计
及实施。
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【研修费用】：人民币6880元/人，费用包含：培训费、组织费、交流座谈、资料费、餐费。往
返交通及住宿费自理。
【上课地点】：广州天河区天河路603号 莱福.广武酒店(地铁三号线天河岗顶站A出口)
如需我方代订住房,请提前告知.标准双人间358元/晚（广交期间除外）
【培训证书】：报到时请提交大一寸彩色照片2张，课程结束后颁发学习证书
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您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国统一服务热线：400-8899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
2015年6月3日星期三
车间主任：hold不住的90后
=====================================================================================
全能型车间主任实战技能训练
2015年06月06-07日(上海) 2015年06月13-14日(深圳)
2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月25-26日(上海)
2015年09月12-13日(深圳) 2015年09月19-20日(上海)
2015年11月07-08日(深圳) 2015年11月14-15日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)
=====================================================================================
课程前言:
本课程在全国推广五年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课一百多场，并
被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。
=====================================================================================
参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
=====================================================================================
导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
=====================================================================================
课程大纲
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗
？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者
另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是
的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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全能型车间主任实战技能训练
2015年06月06-07日(上海) 2015年06月13-14日(深圳)
2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月25-26日(上海)
2015年09月12-13日(深圳) 2015年09月19-20日(上海)
2015年11月07-08日(深圳) 2015年11月14-15日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)
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课程前言:
本课程在全国推广五年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课一百多场，并
被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2015版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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课程大纲
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗
？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者
另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是
的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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2015年5月16日星期六
研发中不可妥协的质量成本问题(第3集)
bp99qd.bp99qd，您好！
研发质量管理—保证产品质量的6个根基
2015年05月28-29日(北京) 2015年05月25-26日(上海) 2015年05月21-22日(深圳)
2015年08月27-28日(北京) 2015年08月24-25日(上海) 2015年08月20-21日(深圳)
2015年12月28-29日(北京) 2015年12月24-25日(上海) 2015年12月21-22日(深圳)
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课·程·背·景 ：
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越
高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行"两张皮"？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？
这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、
具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾
课·程·收·益：
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化
参·加·对·象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量
部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。
授课方式
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学习费用
3200/1人，4980/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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课·程·大·纲：
一、案例分析
二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
之四：研发质量控制（评审、测试）
之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
模型/级别/过程域/具体实践
实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论
三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
定义
举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义
四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员
6.实战演练与问题讨论
五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论
六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论
七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论
八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论
九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用
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专家介绍: 董奎（Charles)
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负
责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流
程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励·源·企·业·顾·问·有·限·公·司
全·国·：400-6554·365
华·东·区：021-5109·9475
华·南·区：020-3998·2321
Q·Q互·动：1925139040
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Jenny.Fei
人往往年轻时用健康换财富，老时再用财富换健康。发达国家的人们是透支金钱，储存健康；我们国家的人是透支健康，储存金钱。
2015年5月7日星期四
哪类项目管理的技术含量不高
研发项目管理沙盘（2.0）
2015年05月21-22日(上海) 2015年05月25-26日(北京) 2015年05月28-29日(深圳)
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课・程・背・景 ：
在从"中国制造"走向"中国创造"过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非
部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术
研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是
跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体
表现在：
1.完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；
2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4.关注研发项目时间进度、质量、成本等"硬技能"，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人
激励等"软技能"不重视；
5.因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平
庸的项目成果；
6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目
结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、
时间进度等
8.项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9.项目管理被认为是"辅助性的"、"打杂的"和"技术含量不高的"工作，无法吸引优秀员工加入项目
经理行列；
10.……
本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共
同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），
着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定
项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误
区和问题做重点讲解。
本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进：
研发项目管理沙盘（1.0）改进研发项目管理沙盘2.0
以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线
索之一，区分不同项目类型，抓住"牛鼻子"：如何管理项目中的创新
时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求，用价值管理（V=F/C）统领质量
、成本、进度、风险管理等
课时的80%放在"事"的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能团队"人"和"事"并重，掌握沟通和团
队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队
课・程・特・色：
□沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项
目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是
面面俱到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引
导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训
经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会
课・程・收・益：
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素"粘合"在一起；
掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
掌握有效的研发项目估计方法与技术；
掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
参・加・对・象：
董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目
经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、
流程优化人员等
授课方式：
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学习费用
3200/1人，4980/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
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课・程・大・纲：
一、案例和研发项目管理相关概念
案例和讨论：研发项目为什么失败？
项目失败的原因分析
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目管理对企业为什么越来越重要
研发项目的本质特征：一次性/创新
"项目中还有项目"：研发项目的层级结构
案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
案例：创新可以管理吗？
项目中"人"和"事"的特征与项目阶段相关
研发项目管理中管人和管事谁重要？
如何管好项目中的创新？
研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构
二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架（RDPM）简介
项目生命周期模型
专题：研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
什么是项目管理的知识域
项目管理有哪些知识域
过程组和知识域的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例：某公司项目组织模型
案例：三星（Samsung）公司的体系结构
研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
沙盘演练1：启动项目―制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
为什么研发项目管理中要先"人"后"事"
项目团队管理的核心：激励创新！
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通地图和沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
如何与相关领导沟通
如何与"平级"沟通
策略：提前在感情账户中进行储蓄
沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
研发项目团队发展的一般规律
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
项目人力资源管理过程
识别人力资源需求
进行人力资源规划
组建项目团队
进行团队建设
释放人力资源
项目组的文化建设
案例：I公司项目团队管理指南
问卷：识别自己面对冲突的差异模式
工作中如何灵活应用差异模式
如何充分利用差异模式做好创新管理
如何正确对待项目中的冲突
为什么研发项目中有冲突是好事
冲突解决的GROW方法
沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
对比案例：华为公司的研发项目管理过程组―分析、计划、执行、控制、移交
启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组，明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目赞助人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求，形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
项目开工会
本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结
项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
如何制定大型项目的计划
如何对创新工作进行计划
如何防止"过度计划"阻碍创新
进度计划制定的过程
STEP1：活动定义
工作分解结构（WBS）
工作分解的原则
工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
STEP2：活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具：前导图
STEP3：活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以"谁来做"和"如何做"为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要？
进度计划工具：关键路径法
进度计划工具：甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5：制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点：价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
举例：某项目的完整项目计划
计划阶段的关键点和常见问题
必须对项目计划达成共识！
计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
为什么要进行控制？
举例：实施和控制过程中的常见问题
沟通在实施和控制中的重要作用
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告：
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办？
案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
案例：H公司研发项目度量与分析表
沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析：项目总结报告
项目成败的统计和原因分析
课程总结
各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
案例分析：客户购买的是什么？
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
价值管理和价值工程
价值工程的典型过程
质量功能展开（QFD）的四大过程
关键研发质量管理理念
质量和端到端成本费用之间的平衡
研发项目质量管理过程
进行质量策划
制定达成质量目标的关键措施
开发过程中的质量控制
测试在研发项目质量管理中的作用
技术评审在研发项目质量管理中的作用
研发过程质量管理和评估
交付件质量管理和评估
成本费用包括哪些要素
从生命周期角度考虑产品成本
目标成本管理过程
制定目标成本
分解目标成本
设计目标成本
实现和验证目标成本
研发费用管理过程
研发费用概算和预算
研发费用的控制
小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
风险管理的范围
风险管理过程
识别项目端到端风险
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
问题：自己做还是外包？
为什么要从项目组外部获取资源
自己做和外购的决策要点
制定采购/外包策略
实施采购行为
对研发项目外部合作过程进行管理
验收供应商/合作单位的交付
Q&A
进一步提高的参考资料
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专家介绍: Johnson
高级讲师
首席顾问
复旦大学硕士
专业背景：
历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等
职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，
为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间
，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计
公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不
同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适
应的管理体系。
培训背景：
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目
管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人
力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括
东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、
宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、
中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
咨询背景：
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、
成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏
州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规
划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
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十年专业培训，您可以信赖：
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华・东・区：021-5109・9475
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2015年05月21-22日(上海) 2015年05月25-26日(北京) 2015年05月28-29日(深圳)
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课・程・背・景 ：
在从"中国制造"走向"中国创造"过程中，企业越来越多的业务是以项目、尤其是跨部门项目而非
部门日常运作方式开展，从这个意义上讲，经营业绩很大程度上由项目管理水平决定。尤其在产品和技术
研发领域，绝大部分工作都是以研发项目方式开展，但遗憾的是很多企业并没有意识到项目管理，尤其是
跨部门项目运作的重要性；或者只注重项目管理中计划、组织和控制，而忽视了项目中的团队建设，具体
表现在：
1.完全没有引入项目管理方法，或者仅在执行层面开展项目运作，在全公司没有系统引入项目管理方法；
2.没有针对产品和技术研发项目的特点制定项目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3.学了不少项目管理知识，但不知道如何应用到具体的研发项目中；
4.关注研发项目时间进度、质量、成本等"硬技能"，但是对项目团队组建、团队管理、沟通协调、个人
激励等"软技能"不重视；
5.因不重视软技能培养，项目经理不能有效管理团队成员，不能激发成员提出创新性的解决方案，导致平
庸的项目成果；
6.没有认清研发项目管理和流程的相互关系，以为推行流程比项目管理更重要，有了流程就自然会有项目
结果，把管理重点放在流程而不是项目管理上；
7.没有经项目组成员共同认可的方法论来协调研发项目中各冲突要素：项目范围（需求）、质量、成本、
时间进度等
8.项目经理既要做技术，又要做管理，结果两者都没有做好，或者顾此失彼；
9.项目管理被认为是"辅助性的"、"打杂的"和"技术含量不高的"工作，无法吸引优秀员工加入项目
经理行列；
10.……
本培训课程紧扣项目的创新性特点，充分利用讲师的工作和咨询实践经验，结合沙盘演练，与学员共
同分析本企业项目管理中存在的问题，结合不同业务流程的各个阶段（比如产品开发和技术开发流程），
着重培训学员的管理实际操作能力：针对选定的项目，制定项目任务书、识别干系人、组建项目组、制定
项目计划、实施项目计划，并同时进行质量控制、成本管理及风险管理等主要环节操作，对容易出现的误
区和问题做重点讲解。
本课程2.0版围绕创新、价值、团队做了重大优化改进：
研发项目管理沙盘（1.0）改进研发项目管理沙盘2.0
以项目过程为主要线索进行讲解，没有重点突出如何管理项目中的创新创新以项目过程中的创新为主要线
索之一，区分不同项目类型，抓住"牛鼻子"：如何管理项目中的创新
时间进度管理为主，简要介绍质量、成本、风险管理等价值围绕核心需求，用价值管理（V=F/C）统领质量
、成本、进度、风险管理等
课时的80%放在"事"的管理，同时简单介绍项目经理的团队技能团队"人"和"事"并重，掌握沟通和团
队建设技能，构建创新氛围，打造高绩效团队
课・程・特・色：
□沙盘演练：学员分组后，每组选定一个项目作为沙盘演练内容，按项目管理过程全程演练；
□系统性：针对学员所要管理的重点项目类型（比如产品开发项目、研发项目、工艺改进项目、降成本项
目、质量提高项目等），有策略、有重点地参考PMBOK框架，充分借鉴业界领先公司的优秀做法，而不是
面面俱到介绍通用项目管理方法；
□互动性：课程采用启发式教学法设计，结合具体研发项目的沙盘演练，讲师通过多种生动有趣的方法引
导学员思考并反馈，创造学员间沟通讨论机会；
□实用性：课程内容包括大量案例，通过案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和实际转化能力；
□讲师具有二十年产品开发、项目管理、研发管理、产品管理、产品规划、综合管理等实践、咨询和培训
经验，有在业界优秀企业（华为、华晨等）的切身工作体会
课・程・收・益：
掌握如何设定研发项目的共同目标、沟通协调、激励成员的主要方法；
掌握研发项目团队人力资源规划、团队组建和团队建设方法，如何打造高绩效创新型项目团队；
掌握如何通过价值管理、价值工程方法把研发项目中的质量、进度、成本费用、风险等要素"粘合"在一起；
掌握研发项目启动阶段工作内容，为项目后续开展打下坚实基础；
掌握制定研发项目计划的方法，理解计划的分层思想及相关工具；
掌握研发项目实施和控制过程的结构化方法和工具；
掌握有效的研发项目估计方法与技术；
掌握研发项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划制定及风险监控；
掌握如何通过研发项目收尾阶段工作总结经验教训；
掌握研发项目过程中必须用到的相关模板和工具
参・加・对・象：
董事长/总经理/副总、公司总工/产品总监/技术总监、研发/测试/工艺/制造/采购……等部门经理、项目
经理/产品开发经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目管理人员、研发和各部门骨干、QA、
流程优化人员等
授课方式：
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学习费用
3200/1人，4980/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）
===========================================================================================
课・程・大・纲：
一、案例和研发项目管理相关概念
案例和讨论：研发项目为什么失败？
项目失败的原因分析
什么是项目和和项目管理
什么是研发项目和研发项目管理
研发项目管理对企业为什么越来越重要
研发项目的本质特征：一次性/创新
"项目中还有项目"：研发项目的层级结构
案例：某公司研发项目类型和产品开发项目层级结构
研讨：汽车、工程机械、通信、化工等行业典型产品开发项目层级结构
案例：创新可以管理吗？
项目中"人"和"事"的特征与项目阶段相关
研发项目管理中管人和管事谁重要？
如何管好项目中的创新？
研讨：贵公司研发项目类型和项目层级结构
二、项目管理架构：过程模型、组织模型和知识域
PMBOK简介
研发项目管理框架（RDPM）简介
项目生命周期模型
专题：研发类项目评审子流程
研发项目中的评审点
各评审点的评审要素
过程组和项目阶段的关系
案例：三星（Samsung）公司项目生命周期模型
什么是项目管理的知识域
项目管理有哪些知识域
过程组和知识域的关系
项目的组织模型
项目式组织结构
职能式组织结构
矩阵式组织结构
矩阵组织模式下的一般项目组织模型
案例：某公司项目组织模型
案例：三星（Samsung）公司的体系结构
研讨：再认识贵公司研发项目生命周期模型和组织模型
沙盘演练1：启动项目―制作项目建议书，识别干系人，组建项目团队，召开启动会
三、项目的沟通和团队管理(对应PMBOK的人力资源管理和沟通管理2个知识域)
为什么研发项目管理中要先"人"后"事"
项目团队管理的核心：激励创新！
项目经理的职业要求
项目经理在团队管理中的作用
项目经理的沟通技能
如何制定沟通地图和沟通计划
和所有项目干系人都要保持沟通
有效项目会议的关键点：会前、会中和会后
如何进行跨部门横向沟通
如何与相关领导沟通
如何与"平级"沟通
策略：提前在感情账户中进行储蓄
沙盘演练2：制定研发项目的沟通地图和沟通计划
研发项目团队发展的一般规律
研发项目不同阶段的人力资源管理要点
项目人力资源管理过程
识别人力资源需求
进行人力资源规划
组建项目团队
进行团队建设
释放人力资源
项目组的文化建设
案例：I公司项目团队管理指南
问卷：识别自己面对冲突的差异模式
工作中如何灵活应用差异模式
如何充分利用差异模式做好创新管理
如何正确对待项目中的冲突
为什么研发项目中有冲突是好事
冲突解决的GROW方法
沙盘演练3：用GROW方法解决研发项目中最典型的冲突
四、项目管理过程（对应PMBOK的5大过程组和所有知识域，重点：整体管理、范围管理和时间管理3个知识域）
项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
对比案例：华为公司的研发项目管理过程组―分析、计划、执行、控制、移交
启动子过程（分析）：理解和评估任务，明确项目目标
计划子过程（计划）：明确范围，细化目标，制定计划
实施子过程（执行）：组织内外部资源，按计划完成各项任务
控制子过程（控制）：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
收尾子过程（移交）：将项目成果移交给客户或者接收者进行验收
项目管理过程组和知识域之间的关系矩阵
项目启动过程
项目申请和立项
组建项目组，明确职责
项目经理
项目的核心组和外围组
项目赞助人
职能部门的职责
识别项目利益干系人
分析项目内外部需求，形成项目任务书
对项目需求进行排序和确认
制定有挑战性，符合SMART原则的项目目标
案例：H公司如何充分利用历史数据和项目要求来制定项目目标。
项目开工会
本阶段关键模板：项目成员表，项目任务书
项目启动阶段的关键点和常见问题
项目启动阶段总结
项目计划过程
为什么要制定计划
制定项目计划的过程
如何制定大型项目的计划
如何对创新工作进行计划
如何防止"过度计划"阻碍创新
进度计划制定的过程
STEP1：活动定义
工作分解结构（WBS）
工作分解的原则
工作分解的方法：自上而下法，头脑风暴法
工作分解的方式：交付结果，职能，产品组成部分，项目实施顺序……
将WBS和OBS对应，设置责任矩阵
STEP2：活动排序
活动之间的四种依赖关系
活动排序的方法
活动排序的技巧
活动排序的工具：前导图
STEP3：活动的资源、工期和成本估算
项目资源类型
资源估算的考虑要素
资源估算的专家判断法
工期估算的三点估算法
工期估算的专家判断法
为什么工期估算要以"谁来做"和"如何做"为基础
项目费用的构成
成本估算信息来源
成本估算的若干方法
成本估算案例
STEP4：制定项目进度计划
为什么进度计划极其重要？
进度计划工具：关键路径法
进度计划工具：甘特图
关键路径法案例
甘特图案例
STEP5：制定项目计划
融入风险计划
融入沟通计划
融入其他计划……
形成项目整体计划
项目经理管理重点：价值、关键路径
对高度不确定性任务的估算
举例：某项目的完整项目计划
计划阶段的关键点和常见问题
必须对项目计划达成共识！
计划阶段的输出：WBS、网络图/甘特图、进度计划、风险计划、沟通计划……
沙盘演练4：各组组长带领组员制定项目整体计划
项目的实施与控制
为什么要进行控制？
举例：实施和控制过程中的常见问题
沟通在实施和控制中的重要作用
项目控制的要点
计划的分层实施与分层控制
项目监控的方法和工具
应用项目进度计划表
建立项目基线
召集会议
观察/检查
跟踪行动计划
定期反馈及报告：
进展报告(甘特图、里程碑趋势图)
状态报告
阶段结束/月度评估报告
实施监控过程中发现进度滞后如何办？
案例(QA质量定期报告)：反映项目过程质量与工作产品质量
若干质量问题分析工具
项目的变更管理
变更的源头
典型的变更管理过程
变更管理的注意事项
项目实施和监控阶段的关键点和常见问题分析
实施控制阶段的主要输出：项目会议纪要，项目状态报告，项目变更管理表
案例：H公司研发项目度量与分析表
沙盘演练5：设计研发项目的控制方法
研发项目收尾过程
项目正常关闭
项目非正常关闭
项目的评估与验收
经验教训总结
文件归档
项目收尾阶段的关键点和常见问题
案例分析：项目总结报告
项目成败的统计和原因分析
课程总结
各阶段最重要的关键点TOP3
五、专题：以客户价值为中心的质量和成本管理（对应PMBOK中的质量管理和成本管理2个知识域）
案例分析：客户购买的是什么？
价值、核心需求、功能性能、产品实体之间的关系
价值管理和价值工程
价值工程的典型过程
质量功能展开（QFD）的四大过程
关键研发质量管理理念
质量和端到端成本费用之间的平衡
研发项目质量管理过程
进行质量策划
制定达成质量目标的关键措施
开发过程中的质量控制
测试在研发项目质量管理中的作用
技术评审在研发项目质量管理中的作用
研发过程质量管理和评估
交付件质量管理和评估
成本费用包括哪些要素
从生命周期角度考虑产品成本
目标成本管理过程
制定目标成本
分解目标成本
设计目标成本
实现和验证目标成本
研发费用管理过程
研发费用概算和预算
研发费用的控制
小结：长期、中期、短期构建质量和成本优势的方法
六、专题：研发项目风险管理（对应PMBOK中的风险管理知识域）
风险管理的范围
风险管理过程
识别项目端到端风险
估计风险发生概率和影响程度
制定风险对策
对风险进行管理
沙盘演练6：识别研发项目中的主要风险，并制定风险对策
七、专题：研发项目中的采购（外包）管理（对应PMBOK中的采购知识域）
问题：自己做还是外包？
为什么要从项目组外部获取资源
自己做和外购的决策要点
制定采购/外包策略
实施采购行为
对研发项目外部合作过程进行管理
验收供应商/合作单位的交付
Q&A
进一步提高的参考资料
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专家介绍: Johnson
高级讲师
首席顾问
复旦大学硕士
专业背景：
历任工程师、项目经理、产品经理、研究所主管、市场计划经理、市场总监、副总经理、总经理等
职，共20年工作经验。其中：华为工作期间，做为IBM-华为IPD项目组成员，负责管理体系推进工作，
为相关产品线引入IPD管理体系，是华为高速发展过程中管理变革的实践者之一；担任市场计划经理期间
，负责公司某无线产品族规划工作（数十亿市场规模）。华晨汽车工作期间，担任下属中美合资汽车设计
公司副总经理，和外籍专家一起构建公司管理体系，包括研发体系、市场营销管理体系、人力资源管理体
系等，并负责日常运营。讲师具有丰富的项目管理、产品管理、研发管理和人力资源管理经验。具有在不
同规模、不同文化背景公司从事管理工作的经历，善于结合企业文化背景、产品特点和发展阶段建立相适
应的管理体系。
培训背景：
在各地多次举办市场管理及产品规划、IPD研发管理体系、研发人力资源管理、研发绩效管理体系、项目
管理、研发项目管理等公开课；为多家企业进行过市场管理及产品规划、需求管理、项目管理、研发人
力资源管理、IPD流程、研发组织结构、研发绩效管理、研发成本管理等方面的内训课程。内训客户包括
东风汽车、长安汽车、神龙汽车、中信戴卡、合力叉车、三花集团、步步高VIVO、东箭汽车、联想集团、
宝信软件、格尔软件、美的、海尔、阿里巴巴、三维通信、阳光电源、三一重工、中联重科、中国南车、
中国北车、辉门汽车、思源电气、中国电信、中国联通、招商软件、熊谷加世等等……
咨询背景：
主持和参与多家企业管理咨询项目，包括合力叉车、新奥集团、上海联泰、上海美农、成都熊谷加世、
成都西点缘电力、老板电器、中粮集团、俊尔新材料、河南中烟、山东默锐、阳光电源、杭州三维、苏
州宝时得、牧羊集团、好来化工（黑人牙膏）、等，咨询范围包括：战略管理体系、市场管理和产品规
划体系、研发体系、人力资源管理体系、项目管理体系等。
研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
全・国・：400-6554・365
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华・南・区：020-3998・2321
Q・Q互・动：1925139040
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2015年5月4日星期一
企业内部审计免疫系统这样建
企业内部审计与反舞弊实务
2015年05月22-23日(深圳) 2015年05月29-30日(上海) 2015年08月01-02日(深圳)
=========================================================================================
课程背景:
我国是以中小企业为主的国家，中小企业的发展会在很大程度上影响到国家经济的增长。一项针
对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出，近年来，中小企业发展迅速。从2001年到2004年的
短短三年间，新增企业10万余家，增长了61.05%；总资产规模也上升近六成，而工业增加值、产品销
售收入及利润总额均翻了一番；2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍，年均增长达34.
4%。但目前我国中小企业的发展仍存在诸如民营企业很难发展为大型企业，中小企业的平均寿命过短
，中小企业体制不健全等问题。这些问题的出现固然有外部竞争环境的原因，但中小企业经营管理不
完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部审计作为公司治理的核心内容，应发挥重要作用。
内部审计是现代公司治理的一部分,并且内部审计与公司治理之间存在互动关系。内部审计既是
公司治理的一部分,同时又是评价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而产生了诸如战略审计、
风险管理审计等新型的内部审计业务。有效的公司治理是保证内部审计充分发挥作用的前提,而内部
审计作用的充分发挥又可以促进公司治理的完善和发展。
现在，我国正处于全面发展的时期，改革开放进入关键时期。但是腐败成为了我国最大的社会污
染，它不仅造成各种经济损失，而且还构成了对我国共产党及其政府的合法性的严重挑战，引起了党
和国家领导人的极大关注和忧虑，企业内存在的一些消极腐败现象屡禁不止，有的还日趋严重，所以
我们必须从腐败现象当下的特点入手，把防腐败放在一个重要的位置上面，尽最大的努力来降低腐败
发生的可能性，提出可行的政策，使有关人员无空子可钻，达到让其不想腐败，不能腐败，也不敢腐
败的目标。故加强内部审计与反舞弊方面的理论和实务培训是中国企业的当务之急。
课程收获:
1、理解内部审计部门的定位
2、理解如何成为合规的"内审人"
3、了解内审人员能力模型和职业发展通路
4、掌握内部审计标准化流程和注意事项
5、掌握具体循环舞弊审计要点
6、学习先进企业的审计和稽查经验，思考内审如何适应时代的变化
课程特色：课程全部采用先进企业现用实际案例解析说明＋启发式讲授＋互动式教学＋小组游戏＋角
色扮演＋系统介绍
参加对象：企业内部审计、内部控制部门负责人，拥有内部审计职能的纪检监察部门负责人，从事内
部审计、内部控制实务操作的部门主管及一般员工，其他对内部审计、内部控制感兴趣的
有识之士，以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士
课程形式：案例分享、实务分析、互动讨论
学习费用:3600元1人，5800元2人（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）；
=========================================================================================
课程大纲：
一、审计理念、团队及能力
1、 内审定位和目标
1.1 内审定位探讨
1.2 IIA定义
1.3内审目标探讨
2、内审职业环境和未来十大转变
3、思想上如何成为"合格"的内审人
3.1通用要求
3.2职业要求
4、内审职业胜任能力模型和职业发展通道
4.1胜任能力模型内容
4.2胜任能力模型举例
4.3职业发展通路构建
4.4职业发展通路模型举例
5、内审团队组建和能力打造
5.1内审团队分类
5.2内审人员招募
5.3能力打造方法
6、内审与其他部门的关系
6.1与监事会、审计委员会关系
6.2与其他各部门关系
二、内审实务
1、内审工作标准化流程之准备阶段工作
1.1如何选择对象
1.2如何分配资源
1.3如何协同
1.4如何出具审计方案
1.4.1 方案目的
1.4.2方案作用
1.4.3出具步骤
1.4.4制定方法
1.4.5制定要点
2、内审实施阶段工作
2.1原则问题
2.2审计通知及入场会
2.3资料收集
2.4审计方法十一种
2.4.1访谈法注意十二点
2.4.2审核分析四法
2.4.3观察法
2.4.4函证法
2.4.5盘点法八技巧
2.4.6因果法和果因法
2.4.7拉窗帘法
2.4.8遵循法和思维创新法
2.4.9解剖麻雀法和高屋建瓯法
2.4.10否定之否定法
2.4.11红旗标志
2.5抽样
3、内审底稿编制及审阅
3.1编制内容，证据相互印证
3.2底稿参考模版
3.3底稿审阅
4、内审报告编制和分发
4.1报告形式和内容
4.2报告五要点
4.3报告发送
5、国际内部审计标准介绍（红皮书体系解读）
6、后续审计
6.1 如何沟通和保证
6.2后续审计范围及方式
7、内审质量管理
7.1底稿和报告复核
7.2 项目抽查
7.3 质量评估
8、内审保密和安全管理
9、内审三级档案管理
三、舞弊风险理论及舞弊调查
1、舞弊风险理论
2、常见舞弊类型
3、有效舞弊预警和调查方法
四、各业务循环审计要点和案例研究
1、人力
1.1审计要点
1.2 查处诀窍
1.3案例研究
2、财务
2.1审计要点
2.2 查处诀窍
2.3案例研究
3、采购
3.1审计要点
3.2 查处诀窍
3.3案例研究
4、物流
4.1审计要点
4.2 查处诀窍
4.3案例研究
5、生产
5.1审计要点
5.2 查处诀窍
5.3案例研究
6、研发
6.1审计要点
6.2 查处诀窍
6.3案例研究
7、销售
7.1审计要点
7.2 查处诀窍
7.3案例研究
8、信息系统
8.1审计要点
8.2 查处诀窍
8.3案例研究
9、投资筹资
9.1审计要点
四、其他
1、内审沟通技巧和冲突化解
1.1沟通技巧
1.2冲突化解
2、内审部门在内控体系推进建设中的作用
2.1内控体系推进部门设置
2.2内审部门的作用
3、内审、内控、风险管理的关系
五、思考
内审如何适应互联网化的发展
=========================================================================================
导师介绍：邱健先生
-高端审计管理老师/咨询师
-精通审计全盘管理
-精通内控风险管理
教育经历：
邱健老师，1973年出生于湖南株洲，41岁，常住珠海，国际注册内部审计师（CIA），国际注册内部控
制师（CICS），高级风险评估专业人员证书（RAPC），国际注册信息系统审计师（CISA），国际注册管
理会计师(CMA)。
工作经历：
1. 2009―2013年，中国五百强排名247，全球乳业前十名的伊利集团（员工十几万人） 集团审计部总监
，伊利商学院高级培训师
2. 2006―2009年 德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大
民营企业） 审计监察部经理
3. 2001―2006年 广东威尔医学科技股份集团（2004年深交所上市） 审计部经理，负责协助董秘的上市
工作
4. 1994--2001年 香港汇达家具集团（员工5000多人，大陆4个工厂） 财务部主管，后提升为审计部经理
老师优势：
邱健老师曾在外资、民营、中国五百强国有控股企业工作，并有在三家国内大型上市集团公司工作的经验
，长期从事审计监察管理、内控与风险管理等职位超过19年，是国内极少数主讲专业的审计、内控与风险
管理的高端老师，特别是"伊利集团"被评为全国内审工作先进企业，邱老师在这方面取得了宝贵的经验。
审计监察管理：在内部审计各领域的实际操作中具有非常丰富的实战经验，有一整套先进、严谨、实用的
审计管理理念，具备内部审计管理平台的系统建设和团队领导能力。
内控与风险管理：
参与组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作，将风险管理嵌入到内控体系当中，对内控和风险
管理体系的建立、维护、持续改进等具有丰富经验，对内控和风险管理最新理论有深入研究。
咨询辅导项目：
曾经组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作，目前在福建泉州一家大集团公司，做内控体系和
风险管理咨询管理和项目辅导，包括企业内控管理，风险管理，内控框架和指引落地工作，内控和风险管
理体系建设，内控和风控自评等。
授课风格：
邱健老师钻研审计内控风险管理约20年，历经多行业多组织运营模式，善于将精深的理论与丰富实践经验
相结合，并以通俗易懂语言进行教学。老师善于在讲课中例举多年经验中经典案例、行业内典型案例进行
教学,使学员听得懂,记得住,能运用。另外，老师善于启发学员进行思考，如何将学到的成果与本企业的
实际相结合开展工作，并给予对应指导。
服务特色：
邱健老师秉承审计人严谨风格，培训前、中、后闭环控制，不断总结提升讲课和服务水平。老师每次培训
前都开展课前调查，根据反馈的学员背景、资历、人数等调整授课方案，以求做到最贴合学员实际，达到
最好的培训效果；培训中积极接收学员反馈意见，进行双向沟通，满足学员需求；培训后跟进培训效果，
持续提升讲课和服务水平。
培训课题：
审计监察类：《企业内部审计》《审计战略和审计体系构建》《各类型审计开展实务》《合规体系建设和
反舞弊实务》《多种审计模式结合开展实务》《卓越绩效评估（审计）》《审计咨询与评估》
内控类：《企业内部控制》《COSO框架和内控规范指引》《内控评估》《内控体系建设实务》《各业务循
环内控实务》
风险管理：《企业风险管理》《全面风险管理框架》《风险识别和评估》
综合管理类：《内部控制与风险管理》《内部控制与内部审计管理》《内部审计与反舞弊实务》
服务客户：
浙江海亮集团、黑龙江中国移动、广东中国移动、呼和浩特抽水蓄能发电集团、骆驼蓄电池集团（襄
阳）股份有限公司、中建三局集团、深圳建设集团有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、三
源特种建材有限公司、内蒙古伊利集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、德豪润达电器股份公司、
广东威尔医学科技股份公司、香港汇达家具集团、东莞华智彩印包装有限公司、九牧厨卫股份有限公
司、珠海航电电缆有限公司、珠海纳思达集团、广东科旺电器集团、福建泉州森源家具集团、广州白
云电器、太阳诱电电子集团、深圳三诺电子集团等。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：４００６-５５４-３６５
华东地区：８６-０２１-５１０９，９４７５
华南地区：８６-０２０-３９９８，２３２１
ＱＱ互动：１９２５１３９０４０
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2015年05月22-23日(深圳) 2015年05月29-30日(上海) 2015年08月01-02日(深圳)
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课程背景:
我国是以中小企业为主的国家，中小企业的发展会在很大程度上影响到国家经济的增长。一项针
对2004年我国全部中小工业企业的研究报告指出，近年来，中小企业发展迅速。从2001年到2004年的
短短三年间，新增企业10万余家，增长了61.05%；总资产规模也上升近六成，而工业增加值、产品销
售收入及利润总额均翻了一番；2004年中小工业企业创造的利润是2001年的近2.5倍，年均增长达34.
4%。但目前我国中小企业的发展仍存在诸如民营企业很难发展为大型企业，中小企业的平均寿命过短
，中小企业体制不健全等问题。这些问题的出现固然有外部竞争环境的原因，但中小企业经营管理不
完善、不到位是其根本原因。内部控制与内部审计作为公司治理的核心内容，应发挥重要作用。
内部审计是现代公司治理的一部分,并且内部审计与公司治理之间存在互动关系。内部审计既是
公司治理的一部分,同时又是评价治理有效性工具之一。由此,基于公司治理而产生了诸如战略审计、
风险管理审计等新型的内部审计业务。有效的公司治理是保证内部审计充分发挥作用的前提,而内部
审计作用的充分发挥又可以促进公司治理的完善和发展。
现在，我国正处于全面发展的时期，改革开放进入关键时期。但是腐败成为了我国最大的社会污
染，它不仅造成各种经济损失，而且还构成了对我国共产党及其政府的合法性的严重挑战，引起了党
和国家领导人的极大关注和忧虑，企业内存在的一些消极腐败现象屡禁不止，有的还日趋严重，所以
我们必须从腐败现象当下的特点入手，把防腐败放在一个重要的位置上面，尽最大的努力来降低腐败
发生的可能性，提出可行的政策，使有关人员无空子可钻，达到让其不想腐败，不能腐败，也不敢腐
败的目标。故加强内部审计与反舞弊方面的理论和实务培训是中国企业的当务之急。
课程收获:
1、理解内部审计部门的定位
2、理解如何成为合规的"内审人"
3、了解内审人员能力模型和职业发展通路
4、掌握内部审计标准化流程和注意事项
5、掌握具体循环舞弊审计要点
6、学习先进企业的审计和稽查经验，思考内审如何适应时代的变化
课程特色：课程全部采用先进企业现用实际案例解析说明＋启发式讲授＋互动式教学＋小组游戏＋角
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参加对象：企业内部审计、内部控制部门负责人，拥有内部审计职能的纪检监察部门负责人，从事内
部审计、内部控制实务操作的部门主管及一般员工，其他对内部审计、内部控制感兴趣的
有识之士，以及想提高企业综合管理能力的优秀积极人士
课程形式：案例分享、实务分析、互动讨论
学习费用:3600元1人，5800元2人（含中餐，资料，合影，发票，茶点等）；
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课程大纲：
一、审计理念、团队及能力
1、 内审定位和目标
1.1 内审定位探讨
1.2 IIA定义
1.3内审目标探讨
2、内审职业环境和未来十大转变
3、思想上如何成为"合格"的内审人
3.1通用要求
3.2职业要求
4、内审职业胜任能力模型和职业发展通道
4.1胜任能力模型内容
4.2胜任能力模型举例
4.3职业发展通路构建
4.4职业发展通路模型举例
5、内审团队组建和能力打造
5.1内审团队分类
5.2内审人员招募
5.3能力打造方法
6、内审与其他部门的关系
6.1与监事会、审计委员会关系
6.2与其他各部门关系
二、内审实务
1、内审工作标准化流程之准备阶段工作
1.1如何选择对象
1.2如何分配资源
1.3如何协同
1.4如何出具审计方案
1.4.1 方案目的
1.4.2方案作用
1.4.3出具步骤
1.4.4制定方法
1.4.5制定要点
2、内审实施阶段工作
2.1原则问题
2.2审计通知及入场会
2.3资料收集
2.4审计方法十一种
2.4.1访谈法注意十二点
2.4.2审核分析四法
2.4.3观察法
2.4.4函证法
2.4.5盘点法八技巧
2.4.6因果法和果因法
2.4.7拉窗帘法
2.4.8遵循法和思维创新法
2.4.9解剖麻雀法和高屋建瓯法
2.4.10否定之否定法
2.4.11红旗标志
2.5抽样
3、内审底稿编制及审阅
3.1编制内容，证据相互印证
3.2底稿参考模版
3.3底稿审阅
4、内审报告编制和分发
4.1报告形式和内容
4.2报告五要点
4.3报告发送
5、国际内部审计标准介绍（红皮书体系解读）
6、后续审计
6.1 如何沟通和保证
6.2后续审计范围及方式
7、内审质量管理
7.1底稿和报告复核
7.2 项目抽查
7.3 质量评估
8、内审保密和安全管理
9、内审三级档案管理
三、舞弊风险理论及舞弊调查
1、舞弊风险理论
2、常见舞弊类型
3、有效舞弊预警和调查方法
四、各业务循环审计要点和案例研究
1、人力
1.1审计要点
1.2 查处诀窍
1.3案例研究
2、财务
2.1审计要点
2.2 查处诀窍
2.3案例研究
3、采购
3.1审计要点
3.2 查处诀窍
3.3案例研究
4、物流
4.1审计要点
4.2 查处诀窍
4.3案例研究
5、生产
5.1审计要点
5.2 查处诀窍
5.3案例研究
6、研发
6.1审计要点
6.2 查处诀窍
6.3案例研究
7、销售
7.1审计要点
7.2 查处诀窍
7.3案例研究
8、信息系统
8.1审计要点
8.2 查处诀窍
8.3案例研究
9、投资筹资
9.1审计要点
四、其他
1、内审沟通技巧和冲突化解
1.1沟通技巧
1.2冲突化解
2、内审部门在内控体系推进建设中的作用
2.1内控体系推进部门设置
2.2内审部门的作用
3、内审、内控、风险管理的关系
五、思考
内审如何适应互联网化的发展
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导师介绍：邱健先生
-高端审计管理老师/咨询师
-精通审计全盘管理
-精通内控风险管理
教育经历：
邱健老师，1973年出生于湖南株洲，41岁，常住珠海，国际注册内部审计师（CIA），国际注册内部控
制师（CICS），高级风险评估专业人员证书（RAPC），国际注册信息系统审计师（CISA），国际注册管
理会计师(CMA)。
工作经历：
1. 2009―2013年，中国五百强排名247，全球乳业前十名的伊利集团（员工十几万人） 集团审计部总监
，伊利商学院高级培训师
2. 2006―2009年 德豪润达电器股份集团（2004年深交所上市，下属公司10余家，员工两万多，珠海最大
民营企业） 审计监察部经理
3. 2001―2006年 广东威尔医学科技股份集团（2004年深交所上市） 审计部经理，负责协助董秘的上市
工作
4. 1994--2001年 香港汇达家具集团（员工5000多人，大陆4个工厂） 财务部主管，后提升为审计部经理
老师优势：
邱健老师曾在外资、民营、中国五百强国有控股企业工作，并有在三家国内大型上市集团公司工作的经验
，长期从事审计监察管理、内控与风险管理等职位超过19年，是国内极少数主讲专业的审计、内控与风险
管理的高端老师，特别是"伊利集团"被评为全国内审工作先进企业，邱老师在这方面取得了宝贵的经验。
审计监察管理：在内部审计各领域的实际操作中具有非常丰富的实战经验，有一整套先进、严谨、实用的
审计管理理念，具备内部审计管理平台的系统建设和团队领导能力。
内控与风险管理：
参与组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作，将风险管理嵌入到内控体系当中，对内控和风险
管理体系的建立、维护、持续改进等具有丰富经验，对内控和风险管理最新理论有深入研究。
咨询辅导项目：
曾经组织和策划伊利集团内控体系建设和内控自评工作，目前在福建泉州一家大集团公司，做内控体系和
风险管理咨询管理和项目辅导，包括企业内控管理，风险管理，内控框架和指引落地工作，内控和风险管
理体系建设，内控和风控自评等。
授课风格：
邱健老师钻研审计内控风险管理约20年，历经多行业多组织运营模式，善于将精深的理论与丰富实践经验
相结合，并以通俗易懂语言进行教学。老师善于在讲课中例举多年经验中经典案例、行业内典型案例进行
教学,使学员听得懂,记得住,能运用。另外，老师善于启发学员进行思考，如何将学到的成果与本企业的
实际相结合开展工作，并给予对应指导。
服务特色：
邱健老师秉承审计人严谨风格，培训前、中、后闭环控制，不断总结提升讲课和服务水平。老师每次培训
前都开展课前调查，根据反馈的学员背景、资历、人数等调整授课方案，以求做到最贴合学员实际，达到
最好的培训效果；培训中积极接收学员反馈意见，进行双向沟通，满足学员需求；培训后跟进培训效果，
持续提升讲课和服务水平。
培训课题：
审计监察类：《企业内部审计》《审计战略和审计体系构建》《各类型审计开展实务》《合规体系建设和
反舞弊实务》《多种审计模式结合开展实务》《卓越绩效评估（审计）》《审计咨询与评估》
内控类：《企业内部控制》《COSO框架和内控规范指引》《内控评估》《内控体系建设实务》《各业务循
环内控实务》
风险管理：《企业风险管理》《全面风险管理框架》《风险识别和评估》
综合管理类：《内部控制与风险管理》《内部控制与内部审计管理》《内部审计与反舞弊实务》
服务客户：
浙江海亮集团、黑龙江中国移动、广东中国移动、呼和浩特抽水蓄能发电集团、骆驼蓄电池集团（襄
阳）股份有限公司、中建三局集团、深圳建设集团有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、三
源特种建材有限公司、内蒙古伊利集团、东莞华南印刷（香港）有限公司、德豪润达电器股份公司、
广东威尔医学科技股份公司、香港汇达家具集团、东莞华智彩印包装有限公司、九牧厨卫股份有限公
司、珠海航电电缆有限公司、珠海纳思达集团、广东科旺电器集团、福建泉州森源家具集团、广州白
云电器、太阳诱电电子集团、深圳三诺电子集团等。
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：４００６-５５４-３６５
华东地区：８６-０２１-５１０９，９４７５
华南地区：８６-０２０-３９９８，２３２１
ＱＱ互动：１９２５１３９０４０
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2015年4月4日星期六
做好PMC就这几招
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PMC-生产计划与物料控制实务
时间与地点：
2015年03月28-29日(深圳)
2015年04月18-19日(深圳) 2015年04月16-17日(上海)
2015年05月30-31日(深圳) 2015年05月21-22日(上海) 2015年05月23-24日(北京)
2015年07月25-26日(深圳) 2015年07月16-17日(上海)
2015年08月22-23日(深圳) 2015年08月20-21日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年09月17-18日(上海)
2015年10月22-23日(深圳) 2015年10月24-25日(上海) 2015年10月31-11月1(北京)
2015年11月26-27日(深圳) 2015年11月28-29日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月17-18日(上海)
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课程前言:
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解
决问题， 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循
环效率（库存、资金的周转率）及客户满意。
课程收益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系，提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力
参加对象：
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，�任某大型日港
企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业，融集欧美、
中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通
、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、
粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半
导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）、庞巴迪
机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达
集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(Mead
Johnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田
、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车
（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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课程大纲
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度�例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程--
ordermanagemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
�售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�售预测�划制订和执行流程制度
艾默生各片区�售办事处�售预测�划制订和执行流程制度
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
泰科电子�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production
plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
格力空调采�物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防
处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点 2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程�例分析存量管制-- inventory management
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
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学习费用:3800元/人，5800元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国地区：4008,899,628
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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PMC-生产计划与物料控制实务
时间与地点：
2015年03月28-29日(深圳)
2015年04月18-19日(深圳) 2015年04月16-17日(上海)
2015年05月30-31日(深圳) 2015年05月21-22日(上海) 2015年05月23-24日(北京)
2015年07月25-26日(深圳) 2015年07月16-17日(上海)
2015年08月22-23日(深圳) 2015年08月20-21日(上海)
2015年09月19-20日(深圳) 2015年09月17-18日(上海)
2015年10月22-23日(深圳) 2015年10月24-25日(上海) 2015年10月31-11月1(北京)
2015年11月26-27日(深圳) 2015年11月28-29日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月17-18日(上海)
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课程前言:
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解
决问题， 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循
环效率（库存、资金的周转率）及客户满意。
课程收益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系，提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力
参加对象：
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，�任某大型日港
企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业，融集欧美、
中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通
、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、
粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半
导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）、庞巴迪
机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达
集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(Mead
Johnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田
、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车
（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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课程大纲
第一室:�售�划/生��划/物料�划协调接口管理
生��划角色和定位---订单总导演／总指挥
生产计划制度和流程决定公司盈利成败
�售�划/生��划/物料�划架构/职能分工
三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
施耐德�售�划/生��划/物料�划组织架构
生��划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
滚动月度计划产供销平衡会议制度
华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
华为滚动月度计划产供销平衡会议制度�例分析
做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
二级主生产计划制订和执行流程--
主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程�例分析
有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料�划（MRP）链接流程--
ordermanagemen/APS系统
�售预测�划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
�售�划流程��销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
制造业生产计划控制三种模式��预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
生产控制系统
不同产品销售策略决定不同五大�划（�售�划/生��划/物料�划/采购�划/库存�划）
深圳华为精美计划管理手册实例分析-
第二室�售�划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
�售预测�划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
场诊断
通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
上海米其林各片区�售预测�划制订和执行流程制度
艾默生各片区�售办事处�售预测�划制订和执行流程制度
提升编制�售预测�划编制准确性六大步骤
泰科电子�售预测�划编制六大步骤�例分析
滚动�售预测�划微调制度化降低预测库存成本原理分析
青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程�例分析-- order management
苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程�例分析--- MIS系统
苏州西门子项目计划时间节点考核制度�例分析
富士康集团ERP―SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
大金空调（日资公司）�划控制流程�例分析----MES系统
青岛海尔月/周/日项目计划协调流程�例分析----MES系统
富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
析�例分析
苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析�例分析
透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生��划紧急控制流程�例分析-- Production
plan change management
飞利浦扦单/急单�划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享
第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
缩短产品周期流程-- lead time reduction?
西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
周生产计划要点、内容及编制演练----
月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
制定个案演练
分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）
产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
第四室 物流计划跟进与存量管制
物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
扦单、急单、补单/加单/生��划紧急update物料计划流程解析
上海西门子ERP―SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP―SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析―
1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
��力（美�）在采购物料欠料分析跟进表�例分析
格力空调采�物料预防欠料表案例/
联想集团采购备料齐套表实例分析
某世界五百�企�（美�）采�物料跟踪表案例研���捷普科技
中国某著名家电民�企�ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
物料短缺八大原因和七种预防对策
物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--��伟创力（Flextronics）美�公司呆料预防
处理制度实例
3．2某公司物料工程更改流程分析
3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
3.4仓储及时配送的运作规划五措施
1建立配送时机/地点 2完善配送中心数据
3配送方案的制定 4配送工具的合理配置 5配送作业的技巧
伟易达仓储及时配送总体方案控制流程�例分析存量管制-- inventory management
在�售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程�例分析
TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
施耐德��ABC控制法�例分析
库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段�例分析
使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
库存量降低五大方法
九大库存指标管理/考核
库存周转率定量计算
提高库存周转率的途径
联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
外循环成本
透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事
尾声:当头棒喝―捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
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学习费用:3800元/人，5800元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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2015年3月12日星期四
老板要把我的供应商全部灭掉
降低采购成本及供应商谈判技巧
2015年03月14-15日(深圳) 2015年03月27-28日(上海) 2015年04月18-19日(广州)
2015年06月12-13日(上海) 2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月27-28日(北京)
2015年08月24-25日(上海) 2015年08月29-30日(广州)
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课*程*前*言：
在当前经济环境下，如何降低采购的各项成本？采购管理的绩效考核目标有哪些？我方的要求过多或过高会怎
样？怎样分析供应商给我们的报价? 企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性? 如何控制原材
料的库存?
课程收获：
如何设定采购管理的绩效目标？
如何制订采购成本预算？
如何避免不必要的采购成本？
如何分析供应商的报价？
如何制定谈判计划？
如何运用采购谈判的降龙十九掌？
如何降低采购物品的库存成本？
如何通过招投标进行有效的"砍价"？
培*训*对*象：
高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人
学*习*费*用：3200元/人，4800元/2人 (含中餐、资料、发票、茶点等)；
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课*程*安*排：
第一讲：如何设定采购管理的绩效目标？
采购管理有几大类别？
采购管理的KPI指标有哪些？
各种采购管理的目标差异
采购成本的学习曲线
为什么采购成本越来越敏感?
采购成本管理的方法有哪些？
买入套期保值
卖出套期保值
如何做好采购供应商的管理？
第二讲：如何编制采购成本预算？
为什么要做采购费用预算？
费用预算的四套方法
什么是概率预算?
影响采购预算的六大因素
如何提高采购预算的实用性?
什么是多品复合预算?
如何掌握供应价格的波动趋势？
采购职场论坛
如何查询价格变化的相关数据？
第三讲：如何避免不必要的采购成本？
由谁决定采购各要求？
采购要求的类别
如何避免不必要的采购成本？
经济型酒店的"采购成本"
如家快捷酒店的价值创新
第四讲：如何分析供应商的报价？
第一节：供应商们是如何定价？
产品价格是怎样定出来的？
什么是行情定价法?
什么是价值定价法？
供应商定价模式的影响因素
生产厂家的四种供应链类型？
四种供应链类型的特点
生产型供应商的定价模式
什么是边际成本定价法?
什么是变动成本与固定成本?
什么是边际贡献?
边际成本定价法实例
价值定价法如何定价?
什么是目标收益定价法?
目标收益定价法实例
目标收益定价法的采购要点
代工企业（服务业）的成本定价法
商贸型企业的定价特点
商贸型商品的五大分类
商贸型供应商的定价策略
第二节：如何分析供应商的报价？
供应商的两种报价形式
供应商成本分析表基本摸式
如何分析供应商们的报价？
如何分析资产性采购的报价?
资产型采购的三种形式
为什么我们租而不买？
可租赁的领域
为什么要外包？
各种运输形式的成本比较
第五讲：影响采购谈判效果的因素有哪些？
各种谈判的比较
立场性谈判与利益性谈判的比较
何为"双赢"?
何为"公平"？
采购谈判的KPI指标有哪些？
采购谈判的基本流程
哪些因素对谈判效果的影响更大？
您最容易和最不容易相处的谈判对手
四种谈判对手的弱点有哪些？
如何克服自身的弱点？
第六讲：如何制定谈判的计划？
即兴性谈判与计划性谈判
制定谈判计划的七大步骤
第一步：双方意向的明确
第二步：双方差异的分析
第三步：各项分歧的重要性排序
第四步：设定各项分歧的谈判目标
第五步：各谈判目标的策略定性
第六步：谈判方式的确定
第七步：小组成员的分工
第七讲：如何实施有效的谈判？
开场开得如何？
采购谈判应由谁来掌控？
哪种砍价方式更好?
哪种谈判形式的难度最大?
电话谈判的特点
如何做好电话谈判？
为什么我方会弱势？
我方为弱势怎么谈？
什么是分阶段蚕食？
如何提升说服力？
第三方的参考依据
如何提高谈判时的沟通实效？
是"说"的问题还是"听"的问题？
如何提高我们的聆听能力？
如何问问题吗？
反驳对方的几种方式？
沟通的禁忌
对方让步不够怎么谈？
对方忽悠我怎么谈？
如何挽回失误（失口）？
出现僵局怎么谈？
这样的结尾合适吗？
如何与不同的对象谈判？
采购谈判的"降龙十九掌"
第一：试探计
第二：声东击西计
第三：请教计
第四：等价交换计
第五：拖延计
第六：欲擒故纵计
第七：限定选择计
第八：顺手牵羊计
第九：逆反心理计
第十：人情计
第十一：小圈密谈计
第十二：奉送选择权计
第十三：以静制动计
第十四：档箭牌计
第十五：车轮计
第十六：巧立名目计
第十七：挤牙膏计
第十八：告将计
第十九：红脸与白脸
第八讲：如何降低采购物品的库存成本？
第一节：库存管理的挑战是什么？
我们为什么要存库存?
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法
单库周转率与总库存周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较
第二节：如何合理设置安全库存？
安全库存量与缺货率的关系如何?
安全库存因子与库存服务水平的关系表
如何计算安全库存管理水平值?
如何推算不同安全库存量时的缺货率？
怎样推算不能缺货时的最高库存是多少？
如何减少安全库存量?
改进的结果
影响安全库存设置的两大因素
影响库存服务水平的因素有哪些？
如何提高供应和需求的稳定性?
第三节：如何做好VMI管理？
VMI的好处是什么？
供应商寄存式的三种模式
第九讲：如何通过招投标进行有效的"砍价"？
企业招标与政府招标的区别
什么叫"邀标"？
什么情况下可用招投标？
各种定价模式的砍价策略
招投标的适用对象有哪些？
不同招标对象的挑战
如何实施邀请招投标？
企业何时采用公开招投标?
如何准备招标文件?
评标方法有哪些？
某公司的评标案例
如何评定技术标？
招投标方式的分类
暗标与明标的比较
招标的几种形式
什么是串通投标罪？特征有哪些？
如何破解参标者的 "不轨"？
如何保持投标商的积极性？
招标实践中的几个问题
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专家介绍：张仲豪
原美赞臣公司总监 国际四大职业证书授权讲师毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的
海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高
级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验
、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际
注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。
张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的
实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具
性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
培训过的企业（但不限于）:
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；开
元集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利
酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速
运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；
SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇
丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公
司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…
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2015年3月8日星期日
3个车间主任：你录用哪个
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全能型车间主任实战技能训练
2015年03月21-22日(上海) 2015年03月28-29日(深圳) 2015年04月18-19日(上海)
2015年04月25-26日(深圳) 2015年06月06-07日(上海) 2015年06月13-14日(深圳)
2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月25-26日(上海) 2015年09月12-13日(深圳)
2015年09月19-20日(上海) 2015年11月07-08日(深圳) 2015年11月14-15日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)
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课程前言:
本课程在全国推广五年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课一百多场，并
被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
=====================================================================================
课程大纲
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗
？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者
另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是
的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国地区：4008,899,628
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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全能型车间主任实战技能训练
2015年03月21-22日(上海) 2015年03月28-29日(深圳) 2015年04月18-19日(上海)
2015年04月25-26日(深圳) 2015年06月06-07日(上海) 2015年06月13-14日(深圳)
2015年07月18-19日(深圳) 2015年07月25-26日(上海) 2015年09月12-13日(深圳)
2015年09月19-20日(上海) 2015年11月07-08日(深圳) 2015年11月14-15日(上海)
2015年12月19-20日(深圳) 2015年12月26-27日(上海)
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课程前言:
本课程在全国推广五年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课一百多场，并
被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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课程大纲
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
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平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
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人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗
？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者
另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是
的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？
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学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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2015年3月6日星期五
11年,优秀外贸人士的七项修炼(第六集)
bp99qd.bp99qd，你好！
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出口营销技巧、海外市场开发及维护管理
2015年03月21-22日(上海) 2015年03月28-29日(深圳)
2015年06月13-14日(上海) 2015年06月27-28日(深圳)
2015年09月12-13日(上海) 2015年09月19-20日(深圳)
2015年12月19-20日(上海) 2015年12月26-27日(深圳)
*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*
课*程*背*景:
企业在进行国际市场拓展的过程中，最大的难点就在于如何使用目前有限的企业资源
进行国际市场开发和拓展。显然，国内传统的营销手段大多不太适合于中小企业的国际市
场营销。如何打开国际市场营销的大门，尤其是对于那些刚刚进入国际市场领域进行运营
的中小企业而言，找到一些切实可行的、卓有成效的、投入相对较低的、风险相对较小的
国际市场营销策略就成为企业不得不考虑的问题。国际市场环境的复杂程度远远超出了国
内市场。中小企业面对的潜在国际客户群体千差万别，个性不一，如何应对和进行国际商
务谈判也成为国际市场开发的重要制约因素。如何开发更多的新客户，以获得更多的国际
订单?在获取订单后,如何规避各种的风险?如何留住客户?
参*加*对*象：
进出口部营销策划总监、经理、外贸部经理、外贸业务人员、外贸跟单员及私营贸易公司
老板
课*程*形*式：
实操讲解-深度解析-实战分享
*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*
课*程*内*容
第一部分 出口营销与海外客户沟通与谈判
一、赢取超值海外订单，必先了解你的客户特征
1、为什么中国出口商在海外贸易中总是处于被动？解决之道是什么
2、美、欧商人在国际采购中有和特点？如何应对？
3、美、欧商人在国际采购中通常使用何种渠道？如何应对？
4、日韩商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
5、中东、南美、印巴商人在国际采购中有和特点？通常使用何种渠道？如何应对？
6、澳新、东南亚商人在国际采购中有何特点？通常使用何种渠道？如何应对？
7、各国华裔贸易代表在进行国际采购活动中的特征差异？如何应对？
8、一揽子沟通与分段式沟通策略
二、了解你的潜在客户层级，是获取超值海外订单的必由之路
1、谁是优秀的潜在客户？他们到底在哪里？
2、国际零售集团是如何进行国际采购的？他们关心什么？应该如何与他们沟通？
3、国际品牌采购商的采购模式？应该如何应对品牌采购订单？
4、网络采购巨头，你能把他们忽略？
5、去海外建立终端的时候，你就应该挖掘行业经销商！！
6、永远不要忽略地区经销商，他是你未来超值订单的源泉！！
7、行业与垄断进口商，让你在悲与喜中挣扎！
8、肆意横行的专业进口商，你应该如何应对？
9、进口陈列商，让你欢喜让你忧！！
三、竞争对手的客户，永远是你海外订单的潜力所在
1、如何挖掘竞争对手的客户？
2、针对竞争对手的不同客户，如何与其沟通？
3、如何将意向变成现实的订单？
4、试订单是这样炼出来的？
5、从与竞争对手共舞，到独享竞争对手的客户资源
6、你分析过叛变的竞争对手客户吗？（如何防止客户的再度叛变？）
四、客户的叛变，是海外订单流失的主要根源
1、客户因什么而叛变？
2、客户叛变前的征兆分析？
3、如何发现和应对正在发生的客户叛变？
4、客户叛变后的沟通策略和叛变客户的跟进策略
5、如何防止对手对客户的诱导策略？
6、除了强调品质和价格外，你还能做什么？
五、关注客户之关注，永葆海外订单源源不断
1、不同层级的客户有着不同的关注点（周转速度、物流能力、配额许可、税费规避、价格条
件、支付方式等等？）
2、面对采购商，你应关注什么？
3、面对零售商，你应关注什么？
4、面对散户零售商，你应关注什么？
5、如何获取客户的意向？
6、封闭式策略与开放式策略对探求客户关注的影响差异？
7、均匀订单与独立大单对你有何启示？
六、海外客户的超级谈判策略和有效沟通技巧（重点）
1、海外客户关注点的探讨与分析
2、国际商务沟通中所面临的疑难和解决之道
3、客户国别特征对商务谈判影响
4、海外客户的沟通策略
5、案例评析海外客户沟通策略的具体运用
6、与海外客商沟通与谈判的重点
7、探求海外客户的底价策略与议价模型
8、国际商务谈判阶段性渐进策略
9、海外客户跟进策略
10、海外大客户的开发与管理
11、海外大客户的谈判与沟通策略
12、获取超级订单
13、如何探求与应对海外不同层次的客户的跨国采购行为
14、与对手客户沟通与谈判的策略
第二部分 弱势环境下的参展策略
一、弱势环境下的参展规划与展前淮备
1、企业在弱势环境下的的展出目标分析和参展定位
2、弱势环境下的展会客户定位
3、弱势环境下参展应考虑的因素和转会区域选择
4、对于出口商而言，参展与海外观展的优劣比较
5、参展的材料、样品淮备和注意事项
6、名片、DM的设计和淮备
二、弱势环境下的展会客户挖掘与沟通
1、目前海外不同展会的观展客户的观展行为分析与定位
2、弱势环境下的进口商参展行为
3、出口交易会与进口国交易会客户群体分析
4、越来越多的海外经销商参展
5、参展营销技巧
6、海外交易会的特点及参展营销技巧
7、参展中的买方心理透视
8、交易会现场的沟通技巧
9、交易会上与客户谈判和沟通时的问题设计
10、交易会中的沟通进攻策略
11、交易会中的提问技巧和应答策略
三、老客户是如何在交易会上流失的？
1、老客户参展的利弊分析
2、老客户是如何在交易会上流失的
3、如何通过交易会挖掘竞争对手的老客户
4、与对手的老客户在交易会上的沟通策略和语言技巧
5、交易会上的角色扮演
6、参展中的观展心态和如何通过观展获取对手的老客户信息
第四讲 展会的后续工作和展后的客户沟通策略
1、展后工作处理要点
2、交易会的潜在客户的ABC分析
3、与交易会的潜在客户进行沟通的策略
4、交易会后的客户跟单与催单技巧
5、交易会后的对手客户的跟单与催单技巧
第三部分 海外市场的非传统开发与拓展
一、新形势下海外新兴市场拓展的总体战略思想
1.出口市场多元化
2.使用价值扩大化
3.生产加工全球化
4.供应链佈局全球化
5.固定资产虚拟化
6.经销渠道终端化
7.分销体系本地化
8.成本控制全球化
9.速度与周转
10.客户终端化
11.长尾客户重于黄金客户
12.攫取海外人才和攫取分销终端
13.电子商务+国际配送
二、海外市场的非传统开发与拓展
1.贴近终端，实现本地化行销
2.国际供应链与样板工厂
3.协议性合理分工，联盟合作
4.做厚客户界面，强调客户终端化
5.打造区域核心，构筑区域专属运营体系
6.产业转移，腾笼换鸟
7.产业链国际化
三、电子商务交易平台+国际配送
1.供应方国际电子交易平台
2.经销方国际电子交易平台
3.第三方国际电子交易平台
4.供应方物流+国际配送
5.经销方物流+国际配送
6.第三方物流+国际配送
7.第四方物流+国际配送
8.面对客户终端化，实现B2C+国际配送
9.面对分销终端化，实现B2B+国际配送
10.面对客户集团化，实现B2A+国际配送
11.面对採购商，实现B2B+国际配送
12.面对经销商，实现B2B+国际配送
13.面对长尾零售客户群，实现B2B+国际配送
四、电子商务模式下的海外客户开发沟通与订单获取
1、哪些产品适合使用电子商务进行客户开发
2、根据商品属性及其不同特点设计企业的电子商务开发策略
3、根据商品属性及其不同特点，选择合适的电子商务管道
4、电子商务的国别特点及对产品海外行销与开发的影响
5、进口商和海外客户的层级分析
6、哪些客户擅长和喜欢使用电子商务进行国际採购或产品进口
7、不同层级的客户在使用电子商务进行国际採购时的差异和特点
8、国别特徵是如何影响客户的电子商务採购行为的
9、针对不同客户层级和特点，设计和选择相应的电子商务开发策略
10、如何有效利用搜索引擎开发海外客户
11、电子商务平台的分类和各自利弊分析
12、电子商务交易平台与搜索引擎的关系
13、电子商务平台与商品属性
14、电子商务平台与客户层级
15、线上交易
16、电子商务平台与企业产品推广
17、事例举证电子商务平台的客户开发过程
18、如何使用电子邮件进行客户初次跟进
19、如何通过有效的跟进将客户的意向变为现实的订单
20、保持与客户沟通的关键
21、完成订单后的客户跟进应注意的问题
*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*-*
导*师*介*绍：陈硕老师
双硕士(美国马里兰大学MBA、南开大学经济学硕士)
省外经贸厅贸易顾问，香港国际经济管理学院客座教授
香港贸易促进会会员，《粤港中小企业贸易论坛》主讲人之一
曾任世界５００强的中国粮油食品进出口集团公司进出口六部部长，中粮集团驻香港、加拿
大商务主办，惠尔普(美)上海有限公司南区经理和运营总监、深圳某著名商务咨询有限公司总经
理、香港IBT国际商务咨询有限公司国际贸易首席咨询师， 东京丸一综合商社西北区市场总监、
珠海威玛石油设备进出口公司总经理，多年来先后在上海、北京、山东、浙江、江苏、四川等地
举行了６００多场国际贸易专题讲座，为近百家企业做过专门内 训或顾 问服务，受到企业和学
员的广泛好评，陈先生具有极深厚的理论知识和实践经验，是典型的实战派讲师，２０多年的外
贸业务管理经验，特别在处理外贸业务疑难问题方面有独到的见解和技巧，具有娴熟的业务技能
和极佳的语言表达能力，对国际贸易术语有极精确的理解，同时陈先生还将传授很多创造性、边
缘性的操作手法与心得同大家交流和分享，每次都令学员意犹未尽，茅塞顿开。
陈老师至今已为上百家涉外企业和机构提供了满意的团队、进出口业务内训及相关的涉外咨
询服务，部分客户如下：
1.高校：清华大学、浙江大学、英国威尔士大学等高校MBA特聘国际贸易客座教授。
2.机构：国家机电进出口商会、国家医保进出口商会、多家省市商务厅局、香港贸易通、国家商
业技师协会、多家保税港区管委会
3.银行：浦东发展银行、荷兰银行深圳分行、渣打银行深圳分行、建设银行厦门分行、深圳发展
银行
4.跨国公司：DSM（帝斯曼）、GE、COLSON、高露洁、克莱德贝尔格曼、国民淀粉（阿克苏诺贝尔
）、爱普拜斯应用生物系统、仕林企业集团、NOK、环球精密仪器、岛津株式会社。
5.电子科技：中国通信服务、东方信联、晟大光电、唐德电子、方正科技、中兴通讯、舜宇光科、
美的集团（空调、生活电器、洗碗机、橱电、日电集团海外财务）、美的威灵电机、格兰仕、
TCL多媒体、TCL通讯设备、厦门灿坤、康佳集团、志高空调、海尔空调、荣事达、深圳桑达--
菲利普电子、宁波奥克斯、广东东菱电器、长盛电器、广东奥莱克电子、徐州精创电子、冠捷
科技（苏州飞利浦）、武汉精伦电子、深圳同维电子、广东金鹏集团、广东北电、欧普照明、
深圳兆恒实业、安吉龙科技、KIRISUN电子科技、欧琳集团
6.工程机械与石油设备：中国重汽、莱钢建设、南方中集、三一重工（SANY）、柳工、浙江中捷
集团、江苏双登集团、中海油渤海油田、天津大港油田、珠海威玛石油、上海现代房产设备
7.轻工纺织、工艺文具：三枪制衣、贝发集团、广州佳威脚轮、绍兴永顺景文具、宁波兆生文具
、宁波成路纸品、艺彩联合印刷、上海和汇安全用品、白桦林遮阳制品、日兴不锈钢制品、柏
琪眼镜、健业纺织（健润针织）、佛山大明家具
8.陶瓷：路易华伦天奴陶瓷、歌纳卫浴、新中源陶瓷、鹰牌陶瓷、珠海名家、英皇陶瓷
9.制药与食品：旺旺集团、曼秀雷敦药业、云南白药、黔香酒业
10.外贸与商业零售：宁波萌恒工贸、厦门外图集团、泉州中太、广州中之豪、浙江物产国际、厦
门建发集团、弘业股份、珠海国贸、上海白马传动设备、深圳瑞凯、西藏金珠、海的贸易、深
圳岁宝百货、成都维士
11.港口与物流：蛇口码头（SCT）、赤湾码头（CCT）、中海集运（深圳）、盐田国际、招商港务
、怡高船务、森邦国际、天津轻丰国际货运代理、天津航星国际货运代理、上海德龙国际货运
代理、上海新兄弟物流国际业务部、宝供物流国际业务部
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费用：3200元/人，5600元/2人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
全国统一：400,889,9628
华东地区：021-5109,9475
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Kitty.Yi
当你真心渴望一件东西的时候，整个宇宙都会联合起来帮你完成它！
2015年1月22日星期四
10年技术,转型管理遇难题
从技术走向管理
北京: 2015年01月26-27日 2015年03月30-31日 2015年04月23-24日 2015年05月21-22日
深圳：2015年01月29-30日 2015年03月23-24日 2015年04月27-28日 2015年05月25-26日
上海：2015年02月02-03日 2015年03月26-27日 2015年04月20-21日 2015年05月28-29日
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授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
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课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action P
lan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程特色:
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
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课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者
，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目
标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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专家简介：朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作
，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级
讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……。
■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包
括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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费用说明：
1、春节前，2800元/人，4300元/2人(含两天中餐、指定教材、茶点）
2、春节后，3200元/人，4980元/2人(含两天中餐、指定教材、茶点）
十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：４００６-５５４-３６５
华东地区：８６-０２１-５１０９，９４７５
华南地区：８６-０２０-３９９８，２３２１
ＱＱ互动：１９２５１３９０４０
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北京: 2015年01月26-27日 2015年03月30-31日 2015年04月23-24日 2015年05月21-22日
深圳：2015年01月29-30日 2015年03月23-24日 2015年04月27-28日 2015年05月25-26日
上海：2015年02月02-03日 2015年03月26-27日 2015年04月20-21日 2015年05月28-29日
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授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试
部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
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课程背景：
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比
较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错；
……
致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的
项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握
哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
课程收益：
1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏
、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师30多个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action P
lan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程特色:
内容价值定位��课程内容采用国际上先进的研发管理方法论，结合中国企业自主创新研发管理的
最佳实践，总结提炼出适合中国本土企业的研发管理体系。
实操性和互动性��培训过程中通过对实际角色演练、案例研讨等方式加深学员对所学内容的理解和
实际转化能力。
讲师的专业性��研发领域的业务专家，有丰富的产品开发、研发业务管理及企业研发管理咨询经验，
长期与国际顶尖研发领域的咨询公司合作。
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课程大纲：
一、案例分析
1.讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换
1.为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2.管理人员的角色定位和素质模型
3.有哪些技术管理职位
4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者
，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能
5.技术人员与管理人员的特质
6.研发人员的特点
7.研发人员与销售人员、工人的不同
8.角色转换过程中常见的问题分析
1)自己解决问题到推动他人解决问题
2)刚性和弹性的掌握
3)从管事到管人与事的转变；
4)从发现问题到推动解决问题的转变；
5)从发现问题到推动解决问题的转变；
9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
10.演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.习惯的价值与培养
2.习惯与原则
3.习惯之一：成果导向
1)过程和结果的关系
2)不同研发职位应完成的结果
3)追求过程的快乐还是成果的快乐
4)成果导向对研发管理者的要求
5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）
4.习惯之二：综观全局
1)对研发各级管理者来说全局在哪里？
2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
5)解决这个冲突的思路
6)团队游戏规则的建立
7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？
8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？
9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？
10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）
11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）
5.习惯之三：聚焦重点
1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
5)案例：张经理的工作如何聚焦重点
6.习惯之四：发挥优势
1)不同的研发人员有什么优势
2)是发挥优势还是克服弱点
3)发挥优势要求我们做到什么
4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
7.习惯之五：集思广益
1)怎样才能使研发团队绩效最大化
2)研发团队合作的5种方式
3)因为差异（四个层次）所以要集思广益
4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
5)研发冲突的原因
6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
7)冲突的破坏性和建设性
8)冲突的状况与组织绩效
9)看录像中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）
10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
四、研发管理者如何与领导沟通
1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3.与领导沟通的重要性
4.无数"革命先烈"的教训分享
5.领导的沟通类型
6.领导的沟通类型对沟通的影响
7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8.与领导沟通的要点
9.高层领导喜欢的沟通方式
10.与领导沟通的方式、方法与技巧
11.与领导沟通谨慎换位思考
12.向领导汇报方式和工具
13.汇报会上领导常问的问题分类
14.为什么领导在会上总是不断追着问？
15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16.分辨领导的真正需求
17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18.如何做个成功的下属
19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1.目标对我们的影响
2.个人目标和团队目标的关系
3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4.研发部门和项目的目标如何分解到个人
5.如何帮助下属制定工作目标
6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7.研发项目的目标为什么不容易SMART
8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难
10.研发工作计划的PDCA循环
11.研发流程与计划的关系
12.研发项目计划制定的流程
13.PERT、关键路径和GANNT
14.为什么研发项目计划不用PERT图
15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1.活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目
标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2.研发执行力缺失的原因分析
3.常见研发组织形式及优缺点
4.如何对研发工作进行分解
5.给研发人员分派工作的原则
6.给研发人员分派工作的步骤
7.给研发人员分派工作中容易出现的问题
8.研发沟通管理的内容
9.沟通的目的与功能
10.沟通的种类与方式
11.有效沟通的障碍/约哈里窗
12.面对面沟通避免的小动作
13.如何给其它部门分派研发工作
14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1.研发工作为什么难以控制
2.研发工作的问题管理与风险管理
3.研发工作追踪的步骤
4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14.关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1.研发领导权威力的来源
2.研发领导如何发展个人魅力
3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5.研发领导如何授权
6.研发领导如何辅导下属和培养接班人
7.研发部门中的"因人而异"的管理方法
1)白金法则
2)如何管理你团队性格特征不同的下属
3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？
4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法
5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？
8.研发人员的考核与激励（专题讲解）
1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
2)定性与定量考核法；
3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；
4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习
5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例
6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习
7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析
8)末位淘汰法
9)各层次技术人员考核要求及关键内容
9.研发技术型人才的培育与任职资格管理
1)研发技术型人才的素质模型与特点
2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发
技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）
3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证
与成长、职涯发展）
4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系
5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制――资源池
10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1)研发技术型人才的需要
2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴
、痛骂等
6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？
7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？
8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？
9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、
11)资力能力及报酬的关系、业界案例
12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工
11.演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键
1.成功的实现角色换位
2.管理技能的培养
3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4.组织的融合和团队的打造
5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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专家简介：朱光辉
■专业背景:
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作
，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级
讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
■研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……。
■研发管理培训经验:
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包
括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天�科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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费用说明：
1、春节前，2800元/人，4300元/2人(含两天中餐、指定教材、茶点）
2、春节后，3200元/人，4980元/2人(含两天中餐、指定教材、茶点）
十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：４００６-５５４-３６５
华东地区：８６-０２１-５１０９，９４７５
华南地区：８６-０２０-３９９８，２３２１
ＱＱ互动：１９２５１３９０４０
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2015年1月4日星期日
裁员之未雨绸缪,金钱纠纷早知道
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新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
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2014年12月26-27日(上海)（A单元） 2014年12月30-31日(北京)（A单元）
2015年01月09-10日(深圳)（A单元） 2015年01月16-17日(广州)（B单元）
2015年01月23-24日(上海)（B单元） 2015年01月27-28日(北京)（B单元）
2015年01月30-31日(深圳)（B单元） 2015年03月13-14日(广州)（A单元）
2015年03月20-21日(上海)（A单元） 2015年03月27-28日(北京)（A单元）
2015年04月02-03日(深圳)（A单元） 2015年04月10-11日(广州)（B单元）
2015年04月17-18日(上海)（B单元） 2015年04月24-25日(北京)（B单元）
2015年04月29-30日(深圳)（B单元）
(注：该课程2天为一个单元，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式：讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用：参加A单元：2800元/人；5000元/2人
参加B单元：2800元/人；5000元/2人
参加AB单元：5000元/人
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课程背景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；
2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企
业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台
了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》。
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本
；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、
严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统
式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也
将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧
，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理
实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代
表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂
，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。
课程收益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
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课程大纲：
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固
定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，
用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提
出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，
如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁
机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件
败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解
雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写
，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的
风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案
件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何
做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子
邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的
经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人
身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
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导师介绍：钟永棣老师
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家
劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型
、实战型、顾问型的职业培训师。广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳
外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争
议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机
制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即
时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专
业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多
宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资
源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师
领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员
70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入
实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为
必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以
致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！
钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系
类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网
、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、
南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江
监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷
气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、
广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风
神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、
新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮
政----千余家企业。
曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国经济周刊、中国南方电网、珠江电影制片、
万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、中信银行信用卡中心、中兴通
讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电
子、广州地铁、立白集团、蓝月亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷
、金发科技、加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、深
圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、
天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、
狮王日用化工（青岛）、内蒙古西拉沐沦（集团）、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英
之健国际（香港）、海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘
大集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、乐百氏（广东）、哈其森
、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品（广东）、北京航空所、深圳邮政局、商凯集团
、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、天美（中国）科学仪器、特森门窗系统（北京）、凡容
科技（杭州）、嘉粤集团、通用电气、中南大学等上万家企业。
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十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
全・国・：400-6554・365
华・东・区：021-5109・9475
华・南・区：020-3998・2321
Q・Q互・动：1925139040
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新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧
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2014年12月26-27日(上海)（A单元） 2014年12月30-31日(北京)（A单元）
2015年01月09-10日(深圳)（A单元） 2015年01月16-17日(广州)（B单元）
2015年01月23-24日(上海)（B单元） 2015年01月27-28日(北京)（B单元）
2015年01月30-31日(深圳)（B单元） 2015年03月13-14日(广州)（A单元）
2015年03月20-21日(上海)（A单元） 2015年03月27-28日(北京)（A单元）
2015年04月02-03日(深圳)（A单元） 2015年04月10-11日(广州)（B单元）
2015年04月17-18日(上海)（B单元） 2015年04月24-25日(北京)（B单元）
2015年04月29-30日(深圳)（B单元）
(注：该课程2天为一个单元，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式：讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用：参加A单元：2800元/人；5000元/2人
参加B单元：2800元/人；5000元/2人
参加AB单元：5000元/人
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课程背景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；
2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企
业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台
了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》。
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本
；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、
严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统
式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也
将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧
，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理
实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代
表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂
，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。
课程收益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
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课程大纲：
A单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？
专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？
专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？
专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固
定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，
用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提
出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？
专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，
如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？
专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁
机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件
败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解
雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写
，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的
风险非常大；那么企业该如何规避风险？
专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？
专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？
B单元内容（共2天，15个以上经典案例）
专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？
专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？
专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案
件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何
做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子
邮件、手机短信能否作为证据使用？
专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的
经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？
专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？
专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人
身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？
专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？
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导师介绍：钟永棣老师
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家
劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型
、实战型、顾问型的职业培训师。广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳
外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争
议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机
制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即
时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专
业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多
宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资
源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师
领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员
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钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系
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